Verteilte Führung klingt schon dem Namen nach einleuchtend. Doch was verbirgt sich eigentlich dahinter? Und was genau ist neu daran? Wir versuchen, etwas Licht ins Dunkel zu bringen.
Verteilte Führung (engl. distributed leadership) heißt, dass Führungsverantwortung nicht mehr nur auf einer Person lastet, sondern stattdessen auf mehreren Schultern verteilt wird. Das scheint besonders dann sinnvoll, wenn wir davon ausgehen, dass Führung komplexer, vielschichtiger wird.
Führung zu teilen heißt nun aber nicht, gemeinsam im Chefsessel zu sitzen oder den CEO-Titel im Wochenturnus zu rotieren. Gemeint ist vielmehr, dass Führungsverantwortung explizit gemacht und dann in Rollen verpackt wird („Was erwarten wir von dieser Rolle?“). Diese Rollen können dann von verschiedenen Personen ausgefüllt werden – idealerweise von denen mit den passenden Fähigkeiten. Und fertig ist die verteilte Führung.
Mit verteilter Macht kommt …
… verteilte Verantwortung. Eine Rolle ist für einen Teilaspekt von Führung verantwortlich, sodass sie wie ein Hut aufgesetzt werden kann. Unterschiedliche Rollen können z.B. dafür verantwortlich sein, dass …
- es eine gemeinsame Richtung, eine Strategie und Ziele gibt
- es gute Prozesse und Tools gibt, mit denen alle effizient arbeiten können
- alle im Team ihr Potenzial entfalten und entsprechend ihrer Stärken eingesetzt werden
- …
Im Grund ließe sich verteilte Führung nun für jedes Team ganz neu denken, und wir befürworten sogar, dass jede Organisation ihr eigenes Bild davon entwirft, wie Führung in Zukunft aussehen sollte. Doch um die Sache etwas einfacher zu machen, haben wir im Folgenden drei typische Führungsrollen beschrieben, die eine erste Orientierung geben sollen.
Drei Prototypen für Führung im agilen Zeitalter
Führung besteht in den meisten Unternehmen – grob gesagt – aus drei zentralen Rollen (mit viel „Kleinzeug“, das um sie herumschwirrt). Diese drei Rollen sind:
- Leadership – Das ist der Teil von Führung, der eine große Vision aufzeigt, sie in Ziele und Strategien übersetzt und alle motivational mitreißt. Heute heißt das auch, immer wieder ein neues oder angepasstes Bild zu entwerfen und im ständigen Austausch mit der Innen- und Außenwelt des Unternehmens zu sein.
- Management – Hiermit meinen wir den Bereich des Führens, der das Ergebnis aus (1) übersetzt in gute Prozesse und Abläufe. Der sich jeden Tag fragt, was zu tun ist, welche Taktiken und Teilschritte die richtigen sind. Wo es Optimierungen braucht und welche Fallstricke antizipiert werden sollten.
- Coaching – Damit ist der Teil von Führung angesprochen, der sich darum kümmert, dass alle Mitarbeiter*innen sich persönlich und fachlich weiterentwickeln, stetig lernen und ihr volles Potenzial entfalten.
Was ist daran nun neu und anders?
Während im traditionellen Führungsverständnis eine einzige Person pauschal für alles zuständig war, was irgendwie mit Führung zu tun hatte, sehen wir hier zwei wichtige Änderungen:
Erstens wird die Stellenbeschreibung Chef*in in mehrere Rollen separiert, die jeweils klar beschreiben, was von ihnen erwartet werden kann.
Zweitens landen diese Rollen nicht bei einer Person, sondern werden auf mehrere Schultern verteilt. Diese Aufteilung ist wichtig, da die Intensität der Führungsverantwortung (so sehen wir es jedenfalls) in jeder der drei oben skizzierten Rollen deutlich zugenommen hat:
So braucht es heute mehr Leadership, da Zeiten von schneller Veränderung und der Wunsch nach mehr Autonomie es noch wichtiger machen, dass alle wissen, wo es gerade langgeht. Wo früher eine Strategieklausur im Jahr gereicht hat, muss heute vielleicht schon monatlich an der Vision und Strategie gearbeitet und mehr Aufwand betreiben werden, all das zu kommunizieren.
Auch das Management gewinnt an Bedeutung: Wo die Richtung sich regelmäßig ändert und zudem viele autonome Player unterwegs sind, wird langfristige Planung unmöglich; und dennoch muss irgendwie sichergestellt werden, dass alle effizient und effektiv zusammenarbeiten. Das kann bedeuten, dass es eine zentrale Rolle braucht, die sich um die ständige Planung und Strukturierung kümmert. Es kann aber auch heißen, dass Management nur noch in Form von Selbst-Management funktioniert, da es die Planung und das Mitdenken aller braucht. In diesem Fall würde die Rolle Manager aufgelöst und als kollektive Verantwortung im Team geteilt.
Womit wir bei der Coach-Rolle wären, die zunehmend an Bedeutung gewinnt. Denn wo viele autonome Spieler im Team sind, die eigenständig entscheiden, braucht es eine Rolle, die sich um das Wachstum und Wohlergehen der Menschen kümmert. Diese Rolle bedarf ganz neuer Qualitäten, nämlich emotionaler Kompetenzen, Menschenkenntnis und einem Interesse daran, dass es allen im Team gut geht. Ob man die Rolle dann Coach, Potenzialentfalter*in oder gelbe Gummiente nennt, kann natürlich jedes Team für sich entscheiden.
Diese drei Führungsrollen sind nicht als Blaupause, sondern als ein Angebot zur ersten Orientierung gedacht. Wie angedeutet, kann z.B. die Verantwortung fürs Managen im Team verteilt werden, was die Manager-Rolle obsolet macht oder sie vielleicht zu einer reinen Dokumentations- und Terminfindungsrolle verändert. Oder es kann sein, dass die Führungsverantwortung noch weiter ausdifferenziert und in mehrere spezifischere Rollen aufgespalten wird: So ist eine zusätzliche Rolle denkbar, die die Besetzung aller Rollen mit den passenden Mitarbeiter*innen verantwortet. Die Rolle des Coaches könnte auch als neutrale Instanz gedacht sein, die lediglich den Raum für persönliches Wachstum schafft, in dem es nicht vorgesehen ist, Feedback zu geben oder gar eine Leistungsbewertung vorzunehmen. Sollte Letzteres aber doch zu einer Verantwortung werden, bildet sich nach dem Rollenverständnis eine neue Rolle heraus und erhält einen treffenden Namen.
Ihr seht: Rollen sind flexible Konstrukte, die mal kleinere und mal größere Aufgabenbereiche fassen und immer neu definiert werden können. Ganz so, wie es das Team braucht und für sinnvoll befindet.
