Wut, Hilflosigkeit und Selbstzweifel fühlt Ira R. noch ein Jahr später, wenn sie an eine bestimmte Absage zurückdenkt. Der neue Job schien greifbar nah. Nach zwei Vorstellungsgesprächen und einer unbezahlten Testaufgabe, in der sie eine Zielgruppenanalyse und Social-Media-Strategie für das Unternehmen entwerfen und in einer Präsentation aufbereiten sollte, wurde ihr angeboten, das Team kennenzulernen. Alle versicherten ihr, dass sie sich auf sie freuten. Doch dann folgte eine standardisierte Absage. „Am meisten frustrierte es mich, dass sie mir keine persönliche Nachricht geschrieben oder sich für meine investierte Arbeit bedankt haben“, sagt R. Sie wollte wissen, woran es lag. Ihre Nachfragen blieben unbeantwortet.

• etwa 5 Prozent in der ersten Minute
• rund 26 Prozent zwischen der ersten und fünften Minute
• knapp 30 Prozent zwischen fünf und 15 Minuten.3

In so kurzer Zeit lassen sich Fähigkeiten allerdings kaum einschätzen. Stattdessen prägt unser Bauchgefühl den Entscheidungsprozess. Ein Beispiel ist der Mini-Me-Effekt. Menschen wollen oft Bewerber*innen einstellen, deren Werte mit denen der Organisation übereinstimmen. Damit sollen Spannungen im Team vermieden werden. „Das ist an sich nachvollziehbar, führt aber zu extremer Homogenität“, sagt Natalya Nepomnyashcha, Gründerin von Netzwerk Chancen. Die Organisation setzt sich für bessere Karrierechancen von Menschen aus finanzschwachen und nicht akademischen Familien ein. Sie empfiehlt, nicht nach cultural fit, sondern nach cultural add zu suchen. So kommen Menschen mit neuen Perspektiven ins Team und die Organisation kann sich weiterentwickeln. Damit das gelingt, braucht es Prozesse, bei denen objektiv festgelegte Kriterien die Entscheidungsgrundlage bilden.

So trefft ihr fundierte Auswahlentscheidungen

1. Anforderungsprofil

Ein Anforderungsprofil sollte die Grundlage für ein vergleichbares Auswahlverfahren bilden. Es definiert, welche Kompetenzen für die Position entscheidend sind. Denn zu selten fragen Organisationen sich, welche Eigenschaften für die ausgeschriebene Rolle tatsächlich relevant sind. In Stellenanzeigen drückt sich das oft durch vage Begriffe aus. Bewerber*innen sollen engagiert, flexibel, teamfähig und kreativ sein, am besten alles gleichzeitig. Organisationen sollten sich lieber fragen: Welche Fähigkeiten sind unerlässlich? Welche Kompetenzen können während der Einarbeitungsphase aufgebaut werden? Manche Organisationen wissen nicht genau, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen ausschlaggebend sind. In diesem Fall hilft ein verhaltensbezogenes Anforderungsprofil. Damit können diese Eigenschaften sichtbar und vergleichbar gemacht werden. Denn Menschen haben oft unterschiedliche Vorstellungen von denselben Kompetenzen. Während jemand unter Teamfähigkeit verstehen könnte, dass eine Person harmonisch im Team agiert, könnte es für jemand anderes bedeuten, aktiv seine Meinung einzubringen und Diskussionen anzuregen.

2. Bewerbungsunterlagen

Namen und äußere Merkmale beeinflussen die Chancen auf dem Arbeitsmarkt, unabhängig von der tatsächlichen Eignung.5 Demografische Angaben und Fotos sollten daher bei der Bewerbung weggelassen werden. Idealerweise fordern Organisationen diese Daten nicht an. Für anonyme Bewerbungen können Namen in Bewerbungstools separat hochgeladen oder von einer im Prozess unbeteiligten Person geschwärzt werden. Generell sollten mindestens zwei Personen im Auswahlprozess beteiligt sein, um individuelle Verzerrungen zu reduzieren.

Doch nicht nur persönliche Merkmale, sondern auch Abschlüsse und Referenzen sind anfällig für Vorurteile. Ein positives Merkmal, wie eine renommierte Universität, überstrahlt das Gesamtbild einer Person. Nach Nepomnyashchas Einschätzung werden formale Kriterien oft überbewertet. Denn es werde unterschätzt, wie gut sich Fähigkeiten aus vorherigen Jobs auf neue Rollen übertragen lassen. Sie führt ein Beispiel an: Eine Bewerberin bewirbt sich auf eine Rolle im Projektmanagement. Viele Arbeitgeber*innen würden ein abgeschlossenes Studium voraussetzen. Die Bewerberin hat zwar keinen Studienabschluss, aber ein Café geleitet. In dieser Rolle musste sie wirtschaftlich denken, Prozesse optimieren und unter Druck schnelle Entscheidungen treffen. Alles Fähigkeiten, die essenziell für das Projektmanagement sind. Für Nepomnyashcha wäre der fehlende Abschluss völlig unerheblich, weswegen sie die Bewerberin zu einem Kennenlerngespräch einladen würde.

3. Bewerbungsgespräche

Fast jedes Bewerbungsverfahren beinhaltet früher oder später ein oder mehrere Vorstellungsgespräche. Bewerber*innen möchten häufig vor allem mit ihrem Charakter und ihrer Motivation überzeugen, während Organisationen versuchen, die beste Besetzung für die Rolle zu finden. Noch immer sind bei Bewerbungsgesprächen vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen unstrukturierte Interviews weit verbreitet, in denen weder konkrete Fragen noch ihre Reihenfolge festgelegt sind. Dadurch lassen sich Bewerber*innen kaum objektiv vergleichen. Zudem ist schwer vorherzusagen, wer die Rolle später am besten ausfüllen wird – zu groß ist der Einfluss subjektiver Eindrücke.

Strukturierte Interviews hingegen zählen zu den aussagekräftigsten Personalauswahlverfahren überhaupt und folgen einem klaren Prinzip: Allen Bewerber*innen werden die gleichen Fragen in derselben Reihenfolge gestellt, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Hierbei werden vor allem biografische, situative und fachliche Fragen verwendet.

• Biografische Fragen zielen darauf ab, vergangene Erfahrungen von Bewerber*innen zu untersuchen: „Kannst du uns ein Beispiel nennen, wie du in der Vergangenheit einen beruflichen Konflikt gelöst hast?“
• Situative Fragen zielen darauf ab, wie Bewerber*innen in zukünftigen Szenarien handeln würden: „Stell dir vor, du arbeitest an einem Artikel und die Deadline wird um eine Woche vorgezogen. Wie würdest du reagieren?“
• Fachliche Fragen überprüfen das spezifische Know-how der Bewerber*innen: „Was ist deine bevorzugte Methode, um sicherzustellen, dass die Fakten in einem Artikel gründlich überprüft werden?“

Wie geht es weiter?

Oft gibt es mehrere überzeugende Bewerber*innen, aber nur eine freie Stelle. Entscheidet ihr euch gegen eine Person, sollte eine respektvolle Absage zeitnah und nachvollziehbar sein. Haben mehrere Kandidat*innen euer Interesse geweckt, lohnt es sich nachzufragen, ob eine Aufnahme in den Talentpool gewünscht ist. Dort können sich Bewerberinnen eintragen, für die aktuell keine passende Stelle frei ist. Bei einer neuen Vakanz kann dann zuerst auf den Talentpool zurückgegriffen werden. Das spart Zeit, Kosten und den Aufwand eines neuen Rekrutierungsprozesses. Der Talentpool sollte aber nicht nur zur Datensammlung dienen. Es lohnt sich, die Beziehungen aktiv zu pflegen, etwa durch Einladungen zu Veranstaltungen, Unternehmensupdates oder Hinweise zu neuen Jobangeboten. So bleibt der Kontakt lebendig.

Ein wertschätzender Bewerbungsprozess kann dafür sorgen, dass auch eine Absage fair verläuft. Abgelehnte Bewerber*innen können trotzdem positive Erfahrungen sammeln. Auch Ira R. hatte bei einer anderen Organisation eine solche Erfahrung. Dank ausführlichem Feedback wusste sie, in welchen Bereichen sie sich weiterentwickeln konnte, und erkannte ihre Stärken. Statt Frust blieb in diesem Fall das Gefühl, gesehen worden zu sein – selbst wenn es mit der Zusammenarbeit nicht geklappt hat.