Das Internet ist voll von Lifehacks: Es gibt Anleitungen dafür, wie man einen Granatapfel entkernt, ohne danach gleich die Küche renovieren zu müssen, oder wie man Umklappklammern nutzt, um Kabelchaos in den Griff zu bekommen. Auf der anderen Seite gibt es die Vorstellung von Hacker*innen, die Kapuzenpullis tragen und versuchen, Computersysteme zum Einsturz zu bringen. Was haben diese beiden Begriffe eigentlich gemeinsam?

Das ist (Cultural) Hacking

Beim Hacking sucht ein*e Hacker*in nach Möglichkeiten, ein bestehendes System für seine*ihre eigenen Zwecke zu verwenden bzw. ein System in eine bestimmte Richtung zu verändern. Hacker*innen funktionieren Gegenstände um oder verändern Codes und Kulturen so, dass sie für sie passen.

Oft wird Bestehendes dabei in neue Zusammenhänge gesetzt, die eigentlich so nicht vorgesehen waren. Dann wird beispielsweise der digitale Kalender mit Erinnerungsfunktion zum Wecker umfunktioniert und absichtlich so gestellt, dass er mitten im langweiligen Meeting klingelt. Die Autorität des digitalen Kalenders stellt niemand im Büro infrage und der*die Hacker*in kann sofort das Meeting verlassen.1 Hacking von Nutzer*innen wird meistens genutzt, um die eigenen (Arbeits)alltagsprobleme zu lösen.

Wenn es bei Hacks jedoch um die Veränderungen von gesamten Unternehmenskulturen geht, spricht man von Cultural Hacking.

Cultural Hacking von innen: Mitarbeiter*innen werden zu Hacker*innen

Mitarbeiter*innen von Organisationen können zu Hacker*innen werden. Sie kennen sich genau aus und wissen, an welcher Stelle Veränderungen nötig sind, welche Prozesse agiler gestaltet werden könnten und welche Kolleg*innen sofort dabei mitmachen würden.

Das Ziel dieses Hackings „von innen“ ist die Veränderung der Unternehmenskultur. Jeder Impuls innerhalb einer Organisation verändert graduell die bestehende Unternehmenskultur. Viele kleine Impulse zusammen bringen umfassende Veränderungen der Organisationskultur auf den Weg. Genau darauf bauen Cultural Hacker*innen: Sie versuchen, in Organisationen durch kleine Veränderungen etwas zu bewegen, was dann, nach und nach, für einen echten Wandel sorgt.

Wie die Kultur von Siemens Energy gehackt wurde

Theres Kolell und Mathes Schulz haben genau so begonnen: Als bei ihrem Arbeitgeber Siemens Energy 2017 ein neues digitales Tool eingeführt wurde, stellten sie bei einem Gespräch in der Kaffeeküche fest, dass das Tool zwar ausgerollt worden war, aber nur wenig genutzt wurde. Sowohl in Kolells, als auch in Schulz’ Abteilung blieb die Nutzung des neuen Tools hinter den Möglichkeiten zurück. Das frustrierte sie beide.

Obwohl weder Kolell noch Schulz in der IT tätig waren, fingen sie also von sich aus und ohne Auftrag an, für Kolleg*innen kleine IT-Sessions anzubieten. Ihr Ziel war ursprünglich nur, das neue Tool für alle leichter nutzbar zu machen. Um auf ihr Angebot aufmerksam zu machen, nutzten sie das interne Social Network von Siemens Energy. Schnell kamen neue Kolleg*innen hinzu. Offenbar hatten Kolell und Schulz ein Angebot geschaffen, das für viele Mitarbeiter*innen bei Siemens Energy relevant, aber von der Unternehmensführung nicht vorgesehen war.

Bald formte sich neben den IT-Sessions eine Gruppe von Kolleg*innen, die nicht mehr nur über digitale Tools nachdenken wollte, sondern sich die Frage stellte, welche Strukturen bei Siemens Energy noch verbessert werden könnten. Sie diskutierten über Themen wie strukturierte Meetings und veränderte Kommunikationsformen in der Organisation mit 400 Mitarbeiter*innen, bei der zu dem Zeitpunkt noch viele Hierarchien herrschten.

Von all dem wussten ihre Chefs übrigens erst einmal nichts. Die Gruppe schwamm wie eine Art U-Boot durch die Organisation. Erst später, nachdem sich eine Gruppe von Kolleg*innen gefunden hatte, die sich mit ihnen gemeinsam für eine neue Lern- und Austauschkultur einsetzen wollten, meldeten sich Kolell und Schulz offiziell beim Management von Siemens Energy.

Ihre Impulse wurden positiv aufgenommen. Sie bekamen den offiziellen Auftrag, die Mitarbeiter*innenversammlung umzugestalten: Aus der ehemaligen Frontalveranstaltung wurde plötzlich ein Barcamp – etwas, das vorher nicht vorstellbar gewesen wäre. Die Cultural Hacker*innen wollten ursprünglich Kolleg*innen dabei unterstützen, sich das neue digitale Arbeitstool leichter anzueignen, und stießen letztendlich einen Wandel an, der in der gesamten Organisation spürbar wurde.6

Cultural Hacking als Chance für Organisationen

Die Entstehung solcher Cultural-Hacking-Bewegungen ist nicht zu stoppen. Dafür sind Mitarbeiter*innen heute zu sehr daran interessiert, ihre Arbeit demokratisch, sinnerfüllt und werteorientiert zu gestalten. Für Unternehmen ist das eine Chance. Denn es bedeutet, dass sich die Mitarbeiter*innen für die Organisation einsetzen, obwohl es mit zusätzlichem Aufwand und Risiko verbunden ist.

Anstatt sie im Keim zu ersticken, sollten Organisationen diese Bewegungen also begrüßen und sich fragen, wie sie Menschen ermutigen können, kulturelle Veränderungen aus der Mitte des Unternehmens anzustoßen. Am wichtigsten ist dafür wohl, dass in Organisationen Freiräume bestehen bleiben, die von Mitarbeiter*innen gefüllt werden können. Also dass nicht jede Minute durchgetaktet ist und dass es Möglichkeiten gibt, selbst Vorschläge zu machen.

Sinnvoll wäre es zum Beispiel, dem*der Kolleg*in, der*die findet, dass die Meetings immer zu lange dauern, die Freiheit zu geben, selbst eine Lösung zu entwickeln: Zum Beispiel, dass die Agenda schon vor dem Meeting gefüllt wird. Dann geht im Meeting selbst keine Zeit verloren, in der alle ihre Punkte vortragen und sortieren. Wenn hingegen jede Lücke im System, die von Mitarbeiter*innen entdeckt wird, vom Management sofort als unbedeutend abgewehrt oder mit einer neuen Regel versehen wird, kann dort nichts Innovatives entstehen.

Dazu gehört auch eine größere Toleranz gegenüber Fehlern in der Organisation. In einem Unternehmen, das auf Fehler statt auf Perfektion setzt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass viel gehackt wird – einfach weil es nicht sanktioniert wird.