Diversity ist kein Aushängeschild!

In der Chefetage aller großen Unternehmen sitzen mehrheitlich weiße, westdeutsche, heterosexuelle, mittelalte Männer am Tisch.1 Unter ihresgleichen treffen sie alle wichtigen Entscheidungen und bleiben dabei vor allem eins: unter sich.

Diversity als Business-Case

Dass das alle anderen ausschließt und schlecht ist für Organisationen, hat sich inzwischen rumgesprochen. Die Arbeitswelt soll deswegen vielfältiger werden. Vielerorts gibt es Bemühungen, Teams – und manchmal sogar Vorstände – diverser zu machen. Organisationen geben sich eigene Quoten und reflektieren bestehende Recruiting- und Einstellungspraktiken kritisch. Eine gute Sache!

Meist passiert das aber nicht, weil die Männer am Tisch sich plötzlich daran stören, dass sie sich so ähnlich sind. Oder daran, dass alle anderen ihnen den Kaffee bringen, den Boden wischen, immer ein offenes Ohr für das stressige Chef-Leben haben und im Vorzimmer Post sortieren und Abrechnungen machen.

Vielfalt ist zum Trend geworden, weil sie Wachstum und Erfolg verspricht und dem Unternehmen ein positives Image verschafft. Diverse Teams werden als Wettbewerbsvorteil beworben, ihre Vielfalt korreliert mit ihrer Rentabilität.2 Das Interesse an denen, die zuvor an den Rand gedrängt wurden, fußt also auf ihrer gesteigerten kapitalistischen Verwertbarkeit und nicht auf einer diskriminierungskritischen Haltung.

Vielfältig sind wir schon

Es ist ja so: Die Welt ist schon immer vielfältig. Anders als die Chefetage besteht sie nicht zu 70 Prozent aus Männern. Vielfalt gibt es, und zwar innerhalb wie außerhalb der Organisation. Eine systematische Benachteiligung sorgt aber dafür, dass tagsüber die einen am Tisch sitzen und nachts die anderen das Büro putzen.

Systematisch bedeutet hier: Die Benachteiligung ist nicht zufällig. Sie passiert aufgrund bestimmter Merkmale, und das immer wieder. So werden beispielsweise die Bewerbungen von Frauen generell schlechter bewertet als die von Männern, und zwar bei gleicher Eignung und Erfahrung 3– ungeachtet aller Gleichstellungsgesetze und -klauseln in Ausschreibungen.

Und nun soll also denen, die so lange regelhaft ausgeschlossen, nicht ernst genommen und unterdrückt wurden, ein Stuhl dazugestellt werden. Der soll am besten ganz vorn stehen, um damit auf dem Gruppenfoto zu zeigen: Seht her, wir sind vielfältig! Wir haben kein Problem mit Rassismus, Sexismus oder Transfeindlichkeit!

Diversity als Aushängeschild

Vielfalt zu fördern, ist doch aber trotzdem richtig, könnte man einwenden, egal aus welchen Gründen. Wenn zum Beispiel endlich eine Frau im Vorstand sitzt, ist das doch eine positive Veränderung! Nein, denn: Oft wird damit nur die weiterhin existierende patriarchale Machtstruktur kaschiert. Wer Diversity als Aushängeschild benutzt, verschleiert damit Diskriminierung und will letztlich die aktuellen Verhältnisse aufrechterhalten.

Ende der 1970er-Jahre beobachtete die US-amerikanische Soziologin Rosabeth Moss Kanter genau dieses Phänomen und entwickelte den Begriff Tokenism, um es zu beschreiben: Eine Person aus einer nicht-privilegierten Gruppe wird als Token – als Alibi – in Prozesse einbezogen oder in Organisationen eingestellt. Das Problem dabei: Es ist nur eine symbolische Geste.

Auf der Website oder bei der Evaluation der Quotenerfüllung sieht es dann bunter aus. Tatsächlich haben die vereinzelten Diversity-Alibis aber nicht die gleiche Entscheidungsgewalt oder Aufstiegschancen wie ihrer weißen, männlichen Kollegen, werden ausgeschlossen, angestarrt und übergangen und haben in Gruppen beispielsweise weniger Einfluss auf gemeinsam getroffene Entscheidungen.4 Das bedeutet: Es ändert an der Gesamtlage wenig bis nichts, wenn in einem Team die einzige Person of Color für schlecht bezahlten Kund*innensupport eingestellt wird. Oder anstatt eines reichen Mannes eine reiche Frau in einem Vorstand sitzt, die sich an die männliche Arbeitsweise anpassen musste, um überhaupt reinzukommen.

Person nicht gleich Position

Ein weiteres Problem: Die Person wird mit ihrer sozialen Position gleichgesetzt. Das heißt, sie wird auf strukturelle Merkmale wie race, Geschlecht, Alter oder Behinderung und entsprechende Stereotype reduziert. Diese stehen anstelle ihrer beruflichen Qualifikation im Vordergrund. Sie soll alleine eine ganze Gruppe von – eigentlich verschiedenen – Menschen repräsentieren. Ihre Alibifunktion bedeutet deswegen auch: Sie arbeitet oft härter, um sich – und die Gruppe, für die sie exemplarisch gesehen wird – zu beweisen. Macht sie einen Fehler, wird er schnell der gesamten Gruppe angelastet.

Um solche Machtstrukturen zu verändern, gibt es eine Menge Konzepte, Förderprogramme und Mentoringangebote, die diskriminierte Personen fördern, oft unter dem Stichwort Empowerment. Diese Angebote können gut sein, wenn sie nicht nur im individuellen Bereich ansetzen, sondern der strukturellen Benachteiligung etwas entgegensetzen, etwa indem sie helfen, sich zu verbünden und gemeinsam Strategien für den Umgang mit Diskriminierung zu entwickeln.

Alle Augen auf(,) Männer

Allerdings verschieben sie das Problem. Es sind nicht die Marginalisierten, die Schwarzen Menschen, Frauen, Arbeiterkinder, Menschen mit Behinderung oder die, die unsere heteronormativen Grenzen zu Geschlecht und Sexualität überschreiten, die Hilfe brauchen. Es sind die Männer an besagten Tischen. Die haben die Wahl: Sie können Teil der Lösung werden, oder sie bleiben automatisch das Problem. Anders formuliert: Wer Teil der Lösung sein will, muss anerkennen, dass er Teil des Problems ist. Und kann sich dann in einer – ja so oft als männlich benannten – Tugend üben: der Verantwortungsübernahme.

Die Männerrunden prägen die Kultur unserer Arbeitswelt. Sie haben sich selbst zur Norm erhoben. Wer nicht so ist wie sie, muss sich anpassen. Selbst viele Männer werden merken, dass sie sich an die Tischkultur angepasst haben und sie weitertragen, auch wenn sie diese nicht selbst geschaffen haben. Sie merken nicht, wie viel sie reden, weil sie es gewohnt sind, dass man ihnen zuhört. Sie tun sexualisierte Belästigung oft als unbedarfte Witzeleien ab. Und ihre Stelle können sie nur meistern, weil ihnen eine Frau – schlecht oder gar nicht bezahlt – den Haushalt macht. Kein Wunder also, dass es zum Beispiel kaum Führungspositionen in Teilzeit gibt und Unterbrechungszeiten – wegen nicht entlohnter Care-Arbeit, Krankheit, Gendertransition – bei Bewerbungen nicht gern gesehen sind.

Echte Vielfalt tut weh

Die eigene Rolle in dieser Arbeitskultur zu reflektieren ist anstrengend, für vielfältigere Organisationen aber unabdingbar. Unsere eigenen Vorurteile, Be- und Abwertungsmuster kennen wir selten. Los geht es bei der Anerkennung der Existenz von Diskriminierung. Wer anerkennt, dass es Diskriminierung gibt, versteht: Wenn ich nicht diskriminiert werde, profitiere ich von der Diskriminierung der anderen. Wenn sich das ändert, verliere ich Privilegien. Vielfältig wird’s, wenn’s weh tut.

Wer wirklich diverser werden will, sollte sich über die eigenen Beweggründe im Klaren sein und sich fragen, wer in der Runde aktuell fehlt – und vor allem warum. Es geht nicht nur darum, den Stuhlkreis zu vergrößern, sondern vor allem darum, Prozesse und Strukturen zu verändern. „Wir fördern Vielfalt“ klingt zwar schöner als „Wir wollen weniger diskriminieren“, Letzteres trifft es aber besser. Ein Team oder eine Organisation kann beispielsweise Strategien entwickeln, um sich den eigenen – individuellen und organisationalen – Sexismus oder Rassismus anzuschauen.

Den Tisch zur Seite schieben

Ein Beginn ist, zu erkennen, dass das eigene homogene Umfeld – privat wie beruflich – kein Zufall, sondern ein Problem ist. Und offen zu sein für neue Tischnachbar*innen, deren Leben ganz anders sind als das eigene, denn: Wer sich nicht für die Hürden im Leben anderer interessiert, kann auch nicht Teil der Veränderung sein. Grundlegend dafür ist, Menschen ernst zu nehmen, wenn sie Diskriminierungserfahrungen, Belästigungen, Getuschel oder Beleidigungen thematisieren, anstatt solche Erfahrungen kleinzureden.

Dazu gehört, sich mit den eigenen Gefühlen auseinanderzusetzen, mit denen wir in solchen Situationen oft reagieren: Wir tun solche Erzählungen reflexhaft als übertriebene Einzelfallerzählungen ab, fühlen uns angegriffen und bleiben an der Schuldfrage hängen. Also halten wir an unserer Weltsicht fest und leugnen die Probleme, anstatt Verantwortung dafür zu übernehmen, dass sich etwas ändert.

Bei einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe geht es darum, gemeinsam und miteinander etwas zu gestalten, von dem alle etwas haben. Damit das möglich ist, braucht es neue Tischregeln: Bedingungen, unter denen sich alle einbringen können, die echte Teilhabe ermöglichen. Wie die aussehen, kann die aktuelle Tischbesetzung nicht entscheiden, sie entstehen im Miteinander. Klar ist aber: Wer es mit Diversity ernst meint, muss neue Sitzordnungen ausprobieren und bereit sein, den Tisch durch einen Stuhlkreis zu ersetzen und in der Mitte Platz für andere zu machen.