Die zentrale Aufgabe von Nachhaltigkeits-manager*innen ist, Menschen davon zu überzeugen, nachhaltiger zu handeln. Wie erreiche ich die Unternehmensführung? Wie kommuniziere ich die Strategie? Wie verankere ich sie in der Breite? Zwei Expert*innen berichten, worauf es ankommt.
Schätzungen zufolge gibt es momentan etwa 7.500 bis 8.000 Nachhaltigkeitsmanager*innen in Deutschland. Damit die sozial-ökologische Wende der Wirtschaft gelingen kann, müssten es eigentlich doppelt so viele sein. Der Job von Nachhaltigkeitsmanager*innen ist in Zeiten multipler Krisen wichtiger denn je, wird gleichzeitig allerdings immer komplexer.
Obwohl Umweltrisiken, wie zum Beispiel Überschwemmungen oder Hitzewellen, rasant zunehmen und zum Teil verheerende Konsequenzen für Unternehmen haben, scheint das Thema auf der politischen Agenda und in den Köpfen vieler CEOs weitestgehend verschwunden. In einem Gehalts- und Zufriedenheitsreport gibt ungefähr die Hälfte der 135 befragten Nachhaltigkeitsmanager*innen aus Deutschland an, mit ihrem derzeitigen Job unzufrieden zu sein: 65 Prozent haben sich emotional von ihrer Arbeit distanziert oder sind desillusioniert, weil es in Sachen Nachhaltigkeit im Unternehmen nicht vorangeht. 57 Prozent berichten von mangelnden Ressourcen und 56 Prozent von fehlender Unterstützung durch die Unternehmensleitung.1 Vor allem in kleineren Unternehmen wird das Thema aktuell depriorisiert.
Gleichzeitig verändert die EU die Gesetze zur Nachhaltigkeitsberichterstattung für größere Unternehmen und Konzerne. Knapp 72 Prozent der Befragten sprechen von eher bis stark zunehmender Arbeitsbelastung in den vergangenen drei Jahren und ungefähr 38 Prozent fühlen sich dadurch im Job tendenziell überfordert.
Woher kommen Nachhaltigkeits-manager*innen eigentlich?
Die ersten 100 Tage als Nachhaltigkeitsmanager*in
Der Job von Nachhaltigkeitsmanager*innen besteht neben der Berichterstattung vor allem darin, Menschen davon zu überzeugen, nachhaltiger zu handeln. Weitreichende eigene Entscheidungsbefugnisse müssen sie sich oft erst erkämpfen. Das erfordert Fingerspitzengefühl, politisches Geschick und kommunikative Kompetenzen.
Am Anfang geht es für fast alle Nachhaltigkeitsmanager*innen erst einmal darum, zu verstehen, wie das Unternehmen und vor allem die Vorgesetzten ticken. Die folgenden Schritte beschreiben einen idealen zeitlichen Ablauf. Die internen Strukturen und Kulturen unterschiedlicher Organisationen sind divers und fordern Flexibilität.
1. Herausfinden, wie die Stakeholder*innen ticken
Alexander Kraemer sagt: „Vor zehn Jahren musste ich zu 80 Prozent Stakeholder-Management betreiben. Ich habe mit Menschen interagiert, um sie entweder abzuholen, zu überzeugen, mitzunehmen, auf kreative Weise zu motivieren und in vielen Fälle zu aktivieren.“ In vielen Organisationen sind das noch immer wichtige Bestandteile des Jobs.
Relevante Stakeholder*innen sind alle Menschen oder Gruppen, die für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen relevant sind – entweder weil sie daran interessiert oder davon betroffen sind oder Einfluss auf Entscheidungen haben. Um sich einen Überblick zu verschaffen, helfen folgende Fragen:
- Welche Personen stehen hinter meiner Rolle und meinen Aufgaben?
- Welche müssen eher noch überzeugt werden?
- Welche internen Stakeholder*innen, außer der Geschäftsführung, sind relevant?
- Welche (versteckten) Bedürfnisse haben die Stakeholder*innen?
- Welchen Mehrwert bietet meine Arbeit für sie?
Sowohl formelle Meetings als auch informelle Gespräche, z.B. in der Kaffeeküche oder Kantine, sind essentiell, um ein umfassendes Bild der Stakeholder*innen und ihrer Beweggründe und Einstellungen zu bekommen.
Alexander Kraemer
Alexander Kraemer arbeitet seit über einem Jahrzehnt als Nachhaltigkeitsmanager mittelständischer Unternehmen sowie internationaler Konzerne. Er ist Mitgründer der Sustainability People Company, die Expert*innen im Bereich Nachhaltigkeitsmanagement vermittelt, und Mitgründer der Peer School for Sustainable Development e.V.2, einem Lern- und Austauschraum für Nachhaltigkeitsmanager*innen. Seine Leidenschaft ist die Arbeit mit Stakeholder*innen in Unternehmen.
2. Verstehen, was wesentlich ist
Die vielen Gespräche in der ersten Zeit haben doppelten Nutzen: Neben einem Gefühl für die Menschen, mit denen du zusammenarbeitest, bekommst du einen Überblick über die wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen der Organisation. Kraemer sagt: „Es geht hier um Detektivarbeit: Where is the shit?“
Oft wissen Mitarbeiter*innen ganz genau, wo Schwachstellen liegen.3 Nachhaltigkeit in einem Stahlkonzern beispielsweise endet nicht bei der Bezuschussung des ÖPNV-Tickets, sondern beinhaltet den Blick auf die sozialen und ökologischen Bedingungen im Eisenerzabbau und in der Lieferkette.
3. Die Unternehmensführung erreichen
Besonders relevante Stakeholder*innen sind immer die Unternehmensführung und die Menschen, auf die sie hört. Das könnten beispielsweise die Inhaberfamilie oder die Investor*innen sein, aber auch enge Mitarbeiter*innen oder der Wirtschaftsprüfer, mit dem der CEO seit 35 Jahren jeden Mittwoch Essen geht.
Kraemer empfiehlt: „Führe am Anfang viele Gespräche, höre allen gut zu, sammle möglichst viele Informationen und erstelle eine Karte mit Fokus auf die Unternehmensleitung. Darauf vermerkst du nicht nur, wie deine Beziehung zu den einzelnen Stakeholder*innen ist, sondern auch die Beziehungen der Stakeholder*innen untereinander. Beispielsweise könntest du feststellen, dass du selbst zwar keinen guten Draht zur Geschäftsführung hast, aber gut mit der Assistenz kannst und auf diesem Weg deine Themen platzieren kannst.“
Diese Karte ist eine wichtige Quelle für deine eigene Arbeit, enthält aber nach vielen informellen Gesprächen möglicherweise auch Informationen, die nicht an die unternehmensweite Öffentlichkeit gelangen sollten. „Die Karte schreddere ich, sobald ich einen Überblick habe, weil sie einfach so sensibel ist, dass niemand sie jemals sehen sollte", sagt Kraemer.
4. Das Ambitionslevel der Organisation festlegen
Um so richtig mit der Arbeit zu starten, willst du ein festes Mandat für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen – im Grunde also eine Unternehmensleitung, die hinter dir steht und deine Projekte unterstützt.
Carolle Müller rät: „Es ist wichtig, den richtigen Einstiegspunkt zu finden. Letztendlich geht es darum, Unternehmen zukunftsfähig zu machen. Deswegen kann es hilfreich sein, zu beschreiben, was die Risiken sind: ,Was passiert, wenn wir nichts machen? Warum wird das Unternehmen dann weniger erfolgreich sein?‘ Dafür muss nicht ständig das Wort Nachhaltigkeit fallen.“
Der ideale Zeitpunkt für dieses Gespräch ist gekommen, sobald du ein erstes Gefühl für die Organisation und die relevanten Themen entwickelt hast.
Dein Ziel ist, nicht nur das Mandat zu erhalten, sondern auch das Ambitionsniveau für die Organisation festzulegen – von „gesetzliche Mindestanforderungen erfüllen“ bis „Vorreiter sein“ kann alles dabei sein.
Carolle Müller
Carolle Müller ist Expertin für Change- und Transformationsprozesse. Sie hat 16 Jahre lang in unterschiedlichen Rollen beim Wissenschafts- und Technologiekonzern Merck gearbeitet und war u.a. für Vorstandskommunikation, Employer Branding und Organisationsentwicklung verantwortlich. Zuletzt hat sie in der Nachhaltigkeitsabteilung die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmenskultur und -kommunikation vorangetrieben. Heute ist sie freiberuflich tätig, u.a. als Dozentin für Nachhaltigkeit an der Hochschule Fresenius.
5. Eine Strategie erarbeiten und kommunizieren
Das gemeinsam mit der Unternehmensleitung festgelegte Ambitionsniveau beeinflusst direkt, wie die Nachhaltigkeitsstrategie aussieht. Es kann helfen, einige sichtbare und emotional aufgeladene Projekte (z.B. keine Pappbecher mehr in der Kantine) mit der Arbeit an den großen Veränderungen im Hintergrund zu kombinieren. „The shit” benötigt oft mehr Zeit und die Arbeit daran bleibt teilweise zunächst unsichtbar.
Gleichzeitig ist strategisches Vorgehen und Priorisieren entscheidend, um sich nicht zu verzetteln. Regelmäßig solltest du dich fragen: Was ist gerade wesentlich? Wo wirke ich tatsächlich? Pappbecher und Fuhrparks haben vielleicht kommunikative Strahlkraft, aber faktisch gesehen wenig Wirkung. Veränderungen in Lieferketten und Herstellungsprozessen hingegen haben eine riesige Wirkung, zum Beispiel um den Co2-Ausstoß zu verringern.
Die Kommunikation der Strategie und der Projekte sollte vorsichtig gestaltet werden – hier müssen beispielsweise Risiken von Greenwashing abgewogen werden. Wer nicht ernsthaft anstrebt, best in class zu werden, sollte sich lieber nicht zu groß tönen, sondern realistisch bleiben und kommunizieren.
6. Nachhaltigkeit bei den Führungskräften verankern
Die Strategie kann noch so gut sein: Wenn die Menschen in der Organisation nicht mitmachen, ist jede Nachhaltigkeitsmaßnahme zum Scheitern verurteilt. Führungskräfte im mittleren Management spielen dabei eine Schlüsselrolle, weil sie als Vorbilder fungieren und die Strategie in die Breite der Organisation bringen. Ohne ihre Unterstützung ist Nachhaltigkeit schwer umsetzbar.
Gerade Führungskräften fällt es aber oft schwer, zuzugeben, wenn sie etwas nicht wissen oder können. Müllers Tipp: „Es ist wichtig, ein Grundverständnis für Nachhaltigkeit zu schaffen und dabei nicht belehrend zu sein. Dabei kann es helfen, die Inhalte als ,Auffrischung vorhandenen Wissens‘ zu framen.“
7. Ein internes Netzwerk aufbauen
Nachhaltigkeitsmanager*innen sollten dennoch nicht nur auf die Führungsebene setzen, sondern gezielt alle Mitarbeiter*innen einbeziehen, die Lust auf das Thema haben. Diese Menschen können Nachhaltigkeitsprojekte in ihren Bereichen voranbringen, denn die Ressourcen der Nachhaltigkeitsmanager*innen sind limitiert. Sie können Ideen verbreiten und Zugang zu anderen Schlüsselpersonen schaffen. Menschen mit intrinsischer Motivation sind oft die besten Mitstreiter*innen.
Müller empfiehlt, diese Netzwerke nicht nur informell zu führen, sondern absichtsvoll zu formalisieren. Sie hat bei Merck ein Netzwerk von Interessierten und Unterstützer*innen erschaffen, in dem die Teilnehmer*innen exklusive Nachhaltigkeitsinformationen früher bekamen als der Rest der Organisation – als Wertschätzung für ihre unterstützende Arbeit. Darüber hinaus kann ein sogenanntes Green Team oder eine informelle Gruppe dazu beitragen, dass sich engagierte Mitarbeiter*innen vernetzen und gegenseitig inspirieren.
Eine wichtige Stärke: Geduld
In einem idealen Unternehmen sollte sich eines Tages jede Person fragen: „Wie kann ich meinen Job hier nachhaltiger gestalten?“ Denn das Ziel von Nachhaltigkeitsmanager*innen besteht darin, sich selbst überflüssig zu machen.
Veränderungen brauchen Zeit und der Job verlangt oft viel Geduld. Viele Nachhaltigkeitsmanager*innen fühlen sich mit ihren Aufgaben allein gelassen und wenig unterstützt. Alexander empfiehlt den Austausch mit Kolleg*innen, etwa über die Peer School for Sustainable Development, um motiviert zu bleiben.
Take-aways
- Nachhaltigkeitsmanager*innen managen nicht nur die Nachhaltigkeit selbst, sondern vor allem Menschen. Sie überzeugen Stakeholder*innen, nachhaltiger zu handeln.
- Die ersten Schritte im Job bestehen darin, die Stakeholder*innen kennenzulernen, die Unternehmensführung zu erreichen und möglichst viele Menschen zu überzeugen.
- Erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement braucht Fingerspitzengefühl, politische Kompetenz und ein starkes internes Netzwerk, vor allem aber Geduld.
FUßNOTEN
- 1
The Sustainability People Company (2024): sustainability people report ↩
- 2
- 3
Eine klassische Wesentlichkeitsanalyse kann an dieser Stelle oft ebenfalls hilfreich sein, beruht aber im Grunde auf dem strukturiert zusammengetragenen Wissen der verschiedenen Mitarbeiter*innen. Auf 9 Spaces gibt es das Tool Die überschaubare Wesentlichkeitsanalyse, das eine Anleitung liefert. ↩
