In unserer Kolumne Frag Fred geben wir Antworten auf Fragen, die im Kontext Neuer Arbeit immer wieder auftauchen. Diesmal geht es darum, wie ein zeitgemäßes Update für Jahres- und Feedbackgespräche aussehen kann.
Die Frage
In vielen Organisationen gehört es zu den Aufgaben einer Führungskraft, Feedbackgespräche mit allen Mitarbeiter*innen zu führen. Doch wie funktioniert das in Unternehmen, die nicht streng hierarchisch strukturiert sind? Wie kann Feedback so gegeben werden, dass Kolleg*innen damit etwas anfangen können?
Wer kennt das nicht? Das Ende des Jahres naht und somit auch das unvermeidliche Gespräch, in dem man Feedback von einer Führungskraft bekommt. Oft weiß die jedoch gar nicht genau, wie gut die Person ihren Job gemacht hat. Sie braucht entweder Input von anderen, muss improvisieren oder das Gespräch zu einem netten Kaffeeplausch umfunktionieren. Das unterwandert den Sinn des Termins, der dann für beide Seiten zu einer etwas merkwürdigen Angelegenheit wird – ein Feature im organisationalen Betriebssystem, das eines Updates bedarf.
Warum gibt es diese Gespräche überhaupt?
Das Ziel eines Feedbackgesprächs ist die Entwicklung der Mitarbeiter*innen. In der alten Welt hierarchischer Unternehmen heißt das: Hier findet ein Abgleich von Ist und Soll statt. Die Leistungen der*des Mitarbeiter*in werden mit den Erwartungen der Führungskraft verglichen. Die kommuniziert, was sie sich wünscht („Hierhin solltest du dich entwickeln.“) und stellt anschließend ihre aktuelle Leistungseinschätzung daneben („Hier stehst du heute.“), am Schluss beschreibt sie, wie die Person diesem Wunschzustand näher kommen kann („Das solltest du tun.“).
Selbst über das eigene Wachstum / die eigene Entwicklung entscheiden
In einer zeitgemäßen, menschenzentrierten Organisation sollte jede*r für sich selbst entscheiden können, ob und wie sie*er sich (gerade) entwickeln will. Statt sich von der Führungskraft Antworten auf die Fragen zu holen...
- Bin ich gut genug?
- Wie kann ich mich verbessern?
- Wie soll ich sein?
... sollte sie*er sich selbst die Fragen stellen:
Wer bin ich heute?
Wer möchte ich in Zukunft sein?
Wie kann und will ich mich entwickeln?
Die Relevanz dieser Fragen ist dabei von Person zu Person unterschiedlich. Für manche Menschen ist „professionelles Wachstum“ einfach keine Priorität. Andere brauchen ständig neue Herausforderungen und anspruchsvolle Entwicklungsziele. Beides sollte okay sein, und beides kann in der gleichen Organisation nebeneinander funktionieren.
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Alle sollten an Entwicklungsprozessen teilhaben und andere dabei unterstützen
Die meisten Organisationen wissen relativ wenig darüber, wie genau die Zukunft aussehen wird. Daher ist es entscheidend, dass das Festlegen von Erwartungen und das Feedbackgeben keine Top-down-Prozesse mehr sind, sondern dass alle Menschen in der Organisation daran teilhaben. Dafür sollten sich alle in Selbstreflexion üben und auch den Menschen um sich herum Feedback und Entwicklungsimpulse geben, idealerweise regelmäßig und häufiger als ein paar Mal pro Jahr.
Wie kann das konkret aussehen?
Der Entwicklung der menschlichen Potenziale kann in Organisationen eigentlich nicht genügend Raum gegeben werden, deswegen kommt hier eine Übersicht verschiedener Möglichkeiten, damit umzugehen.
Coaching
Ein wichtiges Element sind Coaching- oder Entwicklungsgespräche. Jeder Mensch sollte etwa einmal im Monat Raum haben, um die eigene Entwicklung zu reflektieren. Das kann entweder mit der Hilfe von internen oder externen Coaches stattfinden oder auch im Rahmen von selbstorganisierten Peer-Coachings. Es empfiehlt sich, in jedem Team eine Rolle zu schaffen, die dafür verantwortlich ist, dass alle im Team regelmäßig Raum zur Selbstreflexion bekommen.
Beispiel-Agenda
Feedback
Neben dem Coaching, das vor allem der Selbstreflexion dient, sollte auch das Thema Feedback nicht zu kurz kommen. Diese Gespräche können seltener stattfinden, alle zwei Monate oder einige Male im Jahr. Aber auch hierfür braucht es einen Rahmen, und idealerweise ebenfalls eine Rolle, die verantwortlich ist, ihn zu schaffen.
Zunächst sollte dabei für alle klargemacht werden, auf welcher Grundlage das Feedback gegeben wird.
1. Feedback zu Leistungen
Einerseits kann es sich um Leistungsfeedback handeln. Wenn es ein solches Feedbackformat gibt, sollte es sich ganz konkret auf Rollen beziehen und darauf, was von diesen Rollen erwartet wird. Es wird also nicht die Person als Ganzes bewertet, sondern die Person in einer oder mehreren Rollen. Hat sie in der Rolle Social Media Eroberer*Eroberin sichergestellt, dass regelmäßig Content auf allen Kanälen gepostet wurde? Wo gab es eine Abweichung von der Erwartung und wie könnte diese Spannung gelöst werden?
Bei dieser Art von Feedback empfiehlt es sich ebenfalls, zunächst auf Selbsteinschätzung und Selbstreflexion zu setzen und diese erst im zweiten Schritt mit dem Bild der Führungskraft (oder des Teams, je nachdem, in welchem Rahmen das Feedback stattfindet) abzugleichen.
2. Feedback basierend auf Werten
Eine andere Grundlage für Feedback können auch die Werte des Unternehmens sein. Mit diesen wird eine Erwartung formuliert, welches Verhalten erwünscht ist und welches nicht. Deshalb lassen sich hier Abweichungen benennen und Entwicklungsrichtungen aufzeigen.
Die Voraussetzung dafür ist aber, dass die Werte klar formuliert und allen bekannt sind. Und natürlich muss auch klar beschrieben sein, wie die Werte auf Verhaltensebene aussehen. Es geht hier nicht darum, ein vages Urteil darüber zu geben, wie „innovativ“ die Person war. Beispiele für Werte, die auch auf Verhaltensebene gut beschrieben sind, könnten sein:
- Verbindlichkeit: Wenn wir Verantwortung für etwas übernehmen oder Zusagen machen, halten wir uns daran. Wenn sich an unseren Zu- oder Vorhersagen etwas ändert, informieren wir alle Menschen, die es wissen sollten.
- Offene Kommunikation: Wir reden miteinander, nicht übereinander. Wir sagen, was wir denken, geben uns regelmäßig Feedback und tragen unsere Konflikte aus.
Nachdem die Grundlagen für das Feedback allen klar sind, stellt sich noch die Frage danach, in welchem Format das Feedback am Besten gegeben werden soll.
3. Feedback in der Gruppe
Ein einfaches Format ist z.B. eine regelmäßige Session im Format des heißen Stuhls. In diesem Format kommt jede Person der Reihe nach dran. Alle anderen haben ein paar Minuten Zeit, um sich Notizen zu der Person zu machen.
Dann gibt eine Person nach der anderen Feedback im Format: I like, also „das ist mir in unserer Zusammenarbeit positiv aufgefallen, bitte mehr davon“, und I wish, „das ist mir negativ aufgefallen, für die Zukunft wünsche ich mir …“. Wenn alle im Team einer Person ihr Feedback gegeben haben, kann diese kurz reflektieren und das Gesagte kommentieren. Danach geht es mit der nächsten Person weiter.
4. Feedback im 1:1
Neben Feedbackrunden im Team empfiehlt es sich, auch die Kultur des 1:1-Feedbackgebens zu stärken. Das kann der folgenden einfachen Agenda folgen:
Beispiel-Agenda
Eigene Wege gehen
Diese Übersicht ist natürlich nicht vollständig. Und wie immer gilt: Jede Organisation sollte ihre eigenen Formate finden. Daher baut euch am besten eure eigenen Prototypen aus den Elementen, die ihr sinnvoll findet. Behaltet natürlich auch bei, was ihr an bestehenden Formaten gut findet.
Und da wir bei NN immer auf der Suche nach guten Tools und Methoden sind, freuen wir uns sehr, von euren Erfahrungen und Empfehlungen zu hören: Schreibt uns an tools@neuenarrative.de
