Big Five: Es gibt keine schlechten Persönlichkeitsmerkmale

Die meisten Menschen haben schon mal die eigene Wohnung oder das Büro verlassen und sich plötzlich gefragt, ob sie abgeschlossen haben. Zum Neurotizismus wird das, wenn sich Sorgen, Anspannungen und Ängste anschließen. Der Kollege, der sich vor jeder Präsentation verrückt macht und Tage vorher nicht schlafen kann, hat höchstwahrscheinlich neurotische Züge. Daneben korreliert Neurotizismus oft mit psychischen Krankheiten. Da machen Personaler*innen klassischerweise keine Luftsprünge. Häufig bevorzugen sie Menschen, die emotional stabil und in Stresssituationen belastbar sind.

Warum ist die eine Kollegin also überglücklich, wenn ein Teamevent naht, während die andere noch überlegt, welche Ausrede sie dieses Mal verwenden kann? Die Big Five und andere wissenschaftliche Persönlichkeitsmodelle und -tests erklären, warum Menschen in ähnlichen Situationen unterschiedlich reagieren. 1

Auf den ersten Blick wirkt das Modell so, als gäbe es eine gute und eine schlechte Seite jeder Dimension. Im Fall der Big Five gelten hohe Werte in Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit und Offenheit als gut, einzig Neurotizismus wird als negativ aufgefasst. Umso schwieriger ist es, sich selbst und anderen gegenüber einzugestehen, neurotisch zu sein – vor allem im Job. Für die Zusammenarbeit bedeutet das: die Chance, die in der Vielfalt von Persönlichkeiten liegt, bleibt ungenutzt.

Grundsätzlich wollen wir mit Menschen zusammenarbeiten, die ähnlich funktionieren wie wir. Die Wert auf Pünktlichkeit oder Verlässlichkeit legen, wenn diese Eigenschaften uns im Miteinander wichtig sind. Aber wenn die Persönlichkeitsdimensionen in einem Team zu gleich verteilt sind – also jede*r oder keine*r ängstlich ist – kann das kontraproduktiv sein.

Unterschiede führen zwangsläufig zu der gemeinsamen Aufgabe, Strategien zu entwickeln, wie die Zusammenarbeit besser funktioniert – ein Prozess, der in homogenen Teams häufig nicht stattfindet. Dafür muss anfänglich vielleicht mehr Beziehungsarbeit geleistet werden, dafür kann diese Auseinandersetzung ein Team zusammenschweißen. Studien zeigen, dass der Aufwand sich lohnt: heterogene, vielfältige und diverse Teams haben eine signifikant größere Wahrscheinlichkeit, erfolgreich zu sein. 2

Menschen, die stärkere neurotische Züge zeigen als andere, tragen zu diesem Effekt bei. Sie sind zwar ängstlicher, dafür aber häufig besser vorbereitet. Sie sind sensibel für ihre Umwelt und stellen sich auf Risiken ein, die andere meist erst erkennen, wenn es schon zu spät ist. Furchtlosen und risikoaffinen Menschen fällt es dagegen schwerer, Gefahren zu erkennen. Deshalb neigen sie zu unüberlegten Entscheidungen, die Organisationen schaden könnten.

Statistisch gesehen sind Menschen mit hohen Neurotizismus-Werten schneller gestresst. Dieses Gefühl kann aber auch ein guter Indikator für den Zustand im Unternehmen sein – denn viele Menschen merken ihre Belastungsgrenze erst, wenn sie darüber hinausgegangen sind. Die Sirene, die bei neurotischen Menschen früher Alarm schlägt, wirkt als Frühwarnsystem dafür, ob die Menge an täglichen Aufgaben und Projekten noch im Gleichgewicht ist.

Auch zwischenmenschlich sind neurotische Menschen für ein Team wertvoll, da sie in der Regel unangenehme Spannungen leichter wahrnehmen. Häufig entwickeln sie Strategien, die als sozialer Klebstoff fungieren: Wenn gerade eine Disharmonie herrscht, sprechen sie diese beispielsweise an, bevor sie zum Konflikt wird. Oder sie stellen einen Kuchen in die Büroküche, der zwar keine Konflikte löst, aber zumindest hitzige Gemüter beruhigt.

Dennoch gilt für alle Persönlichkeitsdimensionen: Wir tragen bestimmte Tendenzen in uns, können uns aber jederzeit das Handwerkszeug aneignen, diese auszubalancieren und andere Facetten zu stärken. Ein neurotischer Mensch wird manche Ängste, die andere für übertrieben halten, womöglich niemals ablegen. Aber es ist viel gewonnen, wenn die Person Strategien entwickelt, ihre Ängste sinnvoll in die Arbeit einzubinden.

Vor allem in selbstorganisierten Unternehmen gibt es Strukturen dafür. Denn hier können Mitarbeiter*innen entlang ihrer eigenen Bedürfnisse und Stärken selbst entscheiden, welchen Aufgaben sie sich widmen. Und spätestens dann, wenn der*die Neurotiker*in während eines gewagten Projekts Risiken erkennt und Ängste ausspricht, die auch alle anderen bewegen – selbst die (vermeintlich) Mutigsten – kann ein Team selbst erfahren, wie bereichernd die Kombination von unterschiedlichen Persönlichkeiten ist.