So können Organisationen mit arbeitssüchtigen Mitarbeiter*innen umgehen

„Jede*r zehnte Erwerbstätige in Deutschland ist arbeitssüchtig.“ 1 Dieses Ergebnis einer repräsentativen Studie muss ernst genommen werden.2 Denn Arbeitssüchtige machen nicht einfach bloß ein paar Überstunden, sondern verhalten sich wie andere Süchtige auch: Sie verlieren die Kontrolle, steigern kontinuierlich die Arbeitsbelastung und leiden unter Entzugserscheinungen. Betroffene zerstören ihre Gesundheit und sozialen Beziehungen, gefährden ganze Teams oder sogar Unternehmen und können doch nicht aufhören.

Arbeitssucht wird definiert als ein unwiderstehlicher innerer Drang, sehr hart zu arbeiten. Arbeitssüchtige arbeiten exzessiv und zwanghaft.3 Sie investieren mehr Zeit in ihre Arbeit, als es in ihrem Beruf üblich ist oder von Kolleg*innen erwartet wird. Sie machen regelmäßig Überstunden, nehmen selten Pausen oder Urlaub.

Dabei geht zwanghaftes Arbeiten weit über die bloße zeitliche Komponente hinaus: Arbeitssüchtige fühlen sich innerlich dazu getrieben, ständig zu arbeiten, und können auch in ihrer Freizeit nicht abschalten. Selbst im Urlaub oder bei sozialen Aktivitäten sind sie gedanklich permanent bei der Arbeit. Wenn jemand im Urlaub jeden Abend „nur mal kurz E-Mails checken“ geht, dann aber stundenlang verschwindet, ist dies ein klares Indiz für Arbeitssucht.

Organisationale Folgen

Auch die Arbeit selbst und die Organisationen, in denen Arbeitssüchtige tätig sind, leiden unter den Folgen. Zwar haben Arbeitssüchtige anfangs oft wenige Fehltage, da sie trotz Krankheit arbeiten, aber auf Dauer führt dies zu längeren Fehlzeiten. Müdigkeit, Stress und Burn-out sind schließlich auch der Grund dafür, dass sich die Arbeitsqualität von Arbeitssüchtigen sukzessive verschlechtert und sie kaum noch Zeit oder Energie für kreatives Denken und Innovationen haben.

Viele Arbeitssüchtige sind perfektionistisch und neigen dazu, die Arbeit anderer zu kontrollieren. Das führt zu Konflikten im Team und bei arbeitssüchtigen Führungspersonen zu einer hohen Fluktuation von Mitarbeiter*innen. Nur wenige Menschen lassen sich gern mikromanagen oder beantworten abends um 23 Uhr noch E-Mails. Die Organisationen bleiben geschädigt zurück.

1. Den aktuellen Stand in der Organisation erfassen

Organisationen sollten eine Kultur schaffen, in der Überstunden und reine Anwesenheit nicht belohnt werden – und das am besten, bevor Kolleg*innen überhaupt arbeitssüchtig werden. Um den aktuellen Stand hinsichtlich Arbeitssucht zu ermitteln und konkrete Risikofaktoren zu identifizieren, können Organisationen eine gesundheitliche Gefährdungsbeurteilung durchführen. Einen ersten Eindruck vermittelt eine Mitarbeiter*innenbefragung, beispielsweise mit diesen Fragen:

• Bereitet dir deine Arbeit Freude? Was müsste sich ändern?
• Gelingt es dir, Grenzen zu ziehen und Nein zu sagen, wo es sinnvoll ist? Was hindert dich daran?
• Kostet dich deine Arbeit mehr Energie, als du möchtest? Wie äußert sich das? Was müsste sich ändern?

Offene Fragen wie diese sind besonders geeignet, um passende Maßnahmen abzuleiten. Denn so können die Mitarbeiter*innen selbst ausführen, an welchen Stellen sie sich überlastet fühlen oder glauben, mehr arbeiten zu müssen als vorgesehen. Außerdem machen die Antworten sichtbar, ob Mitarbeiter*innen schon arbeitssüchtig sind oder sich auf dem Weg dahin befinden.

2. Führungskräfte in den Fokus nehmen

Führungskräfte leben Haltungen und Verhaltensweisen vor und haben großen Einfluss auf Mitarbeiter*innen. Gleichzeitig zeigen Studien, dass Führungskräfte besonders oft zu Arbeitssucht neigen. Deshalb sollten sie bei der Einführung von präventiven Maßnahmen besonders im Fokus stehen.

Beispielsweise könnten Führungskräfte zum Besuch von Seminaren zur Work-Life-Balance verpflichtet werden. Oder sie könnten regelmäßig in Reflexionsgesprächen mit Personalverantwortlichen daran arbeiten, ihr eigenes Arbeitspensum in einem gesunden Rahmen zu halten. Das Ziel ist nicht nur, Führungskräfte selbst vor Arbeitssucht zu schützen. Es geht auch darum, Arbeitssucht im gesamten Unternehmen einzudämmen. Dies wird erreicht, indem die Führungskräfte als Vorbilder agieren und ihre Teammitglieder bestärken, pünktlich Feierabend zu machen oder regelmäßig Urlaub zu nehmen.

3. Gemeinsam einen Konsens finden

Um sicherzustellen, dass Pausen tatsächlich gemacht werden und Urlaube arbeitsfrei bleiben, ist es hilfreich, im Team oder der gesamten Organisation einen Konsens über gesundes Arbeiten zu bilden. Diese gemeinsam erarbeitete Haltung sollte nicht nur als vages Gefühl existieren, sondern konkrete Richtlinien beinhalten, die für alle gelten.

Der Prozess dafür könnte etwa so aussehen: Eine kleine Gruppe Interessierter entwickelt den Entwurf einer Anti-Arbeitssucht-Guideline (natürlich kann sie auch anders heißen, je nachdem, was zur Organisation passt). Dort ist möglichst genau festgelegt, wie innerhalb der Organisation mit Pausen, Urlaub und Krankheit umgegangen werden soll. Das könnte in Bezug auf Pausen beispielsweise so aussehen:

Das ist nur ein Beispiel, und natürlich kann diese Policy um weitere Punkte ergänzt werden, je nachdem, was für euch relevant ist. Diese erste Version einer Guideline ist die Diskussionsgrundlage für alle Teammitglieder. Sie sollte nicht im stillen Kämmerlein verabschiedet werden und in der Schublade verschwinden, sondern für alle vorgestellt und diskutiert werden. So haben alle die Möglichkeit, eigene Vorstellungen von einer gesunden Arbeitsweise einzubringen. Es entsteht ein geteiltes Verständnis davon, dass diese Richtlinie wichtig ist und zum eigenen Schutz beiträgt.10

Die gemeinsam erarbeitete Policy liefert einen verbindlichen Rahmen und hilft dabei, ungesunde Arbeitsweisen bei sich und anderen schnell zu erkennen.

4. Wenn nichts hilft, braucht es harte Maßnahmen

Wenn präventive Maßnahmen nicht ausreichen, um Arbeitssucht einzudämmen, müssen härtere Maßnahmen ergriffen und der Arbeitszeit konsequente physische Grenzen gesetzt werden. Nach Feierabend geht dann beispielsweise automatisch das Licht im Büro aus, die Computer werden heruntergefahren und sogar die Türen verriegeln sich. In manchen Organisationen schalten sich Diensthandys außerhalb bestimmter Uhrzeiten von selbst ab, und die niederländische Agentur Heldergroen zieht jeden Abend um 18.30 Uhr die Schreibtische unter die Decke.11

Solche Radikalmaßnahmen sollten aber nur der letzte Ausweg sein, denn sie haben auch ihre Nachteile: Beispielsweise schränken sie Mitarbeiter*innen ein, deren Biorhythmus nicht dem klassischen Nine-to-five-Job entspricht. Trotzdem können solche Maßnahmen die bessere Lösung sein, wenn die Alternative wäre, dass Menschen vor lauter Arbeit krank werden und ihr Sozialleben zerstören.