Wie du als Führungskraft mit den richtigen Fragen dein Team förderst

Wer zum ersten Mal eine Führungsrolle übernimmt, ist oft erst mal überwältigt: Du hast keine Ahnung, was du tust, aber die Erwartungen sind hoch. Natürlich möchtest du nicht eine*r dieser schrecklichen Chef*innen sein, die micromanagen, alle fünf Minuten ihre Meinung ändern, die schreien oder sich gar nicht kümmern.

In der Regel geht mit der neuen Führungsrolle einher, dass du weniger operative Arbeit machst und mehr Zeit für Dinge wie strategische Planung, Abstimmung mit anderen Teams und Einzelgespräche mit den Teammitgliedern aufwendest. Das bringt nicht den gleichen Dopamin-Kick wie ein abgeschlossener Deal, ein fertiger Bericht oder eine Datenauswertung. Viele Führungskräfte neigen daher dazu, sich der Herausforderungen ihrer Mitarbeiter*innen anzunehmen. Anstatt sie dazu zu befähigen, diese selbst zu lösen, stürzen sie sich auf ihre Probleme, machen Lösungsvorschläge und helfen bei der Umsetzung. Leider bringen sie ihre Kolleg*innen so um die Möglichkeit, zu lernen, wie sie selbst Probleme lösen können. Das kann in einen Teufelskreis führen, in dem der*die Vorgesetzte zum Engpass für Fortschritt im Team wird.

Deine Verantwortung als Führungskraft

Als Führungskraft ist deine Aufgabe, eine langfristige Perspektive einzunehmen: Ein Problem schnell zu lösen mag effektiv erscheinen, aber was, wenn du 5, 10 oder 20 Jahre in die Zukunft denkst? Ist es dann nicht der viel bessere Weg, sich heute auf das Wachstum deiner Mitarbeiter*innen zu fokussieren, sodass sie gut gerüstet sind, auch wenn du einmal nicht da bist oder ihr nicht mehr zusammenarbeitet?

Wie dir das gelingt? Indem du die Haltung eines Coaches einnimmst: Stelle die richtigen Fragen, höre deinen Kolleg*innen zu und stelle noch mehr Fragen. Lass die Menschen, mit denen du arbeitest, selbst herausfinden, wo ihre Probleme liegen und wie sie sie lösen können. Langfristig sparst du so Zeit, die du in andere Führungsaufgaben und dein eigenes Wachstum investieren kannst. Du stärkst außerdem das Selbstvertrauen deiner Teammitglieder. Damit wirst du deiner Aufgabe gerecht, Entwicklung und Wachstum im Team zu fördern.

Ein Tool zum Zuhören

Stanier stellt sieben Fragen vor, die dir helfen, ein 1:1-Meeting zu strukturieren. Sie zielen darauf ab, dass die andere Person die Themen identifiziert und reflektiert, die sie aktuell beschäftigen.

Die erste Frage ist ganz einfach: „Was beschäftigt dich gerade?“

Die zweite ist noch einfacher: „Und was sonst noch?“ Oft ist das Erste, was das Teammitglied anspricht, gar nicht das Wichtigste, was ihr*ihm gerade durch den Kopf geht, sondern eher ein Türöffner.

Frage daher so lange „Und was sonst noch?“, bis du das Gefühl hast, dass jetzt wirklich alle wichtigen Themen auf dem Tisch sind. Du kannst die Frage aber später jederzeit wieder aufgreifen, wenn die Person z.B. eine mögliche Lösung für ein Problem gefunden hat: „Und was könntest du hier noch tun?“

Die dritte Frage lautet: „Was ist für dich die wirkliche Herausforderung?“ Mit dieser Frage kannst du die andere Person dazu bringen, ihre zuvor unstrukturiert geäußerten Gedanken zu sortieren und den Kern ihres Problems zu identifizieren. Und falls es gar kein Problem zu lösen gibt, sondern die Person sich z.B. einfach nur Luft machen wollte, dann stellt ihr das hier fest und könnt zum nächsten Thema übergehen.

Die vierte Frage lautet: „Was brauchst du?“ Und diese Frage ist oft erstaunlich schwer zu beantworten: Es fällt uns leichter zu sagen, was wir nicht wollen. Das Ziel ist, herauszufinden, was die Person eigentlich erreichen will, indem sie das Problem löst, das ihr eben identifiziert habt.

Die fünfte Frage lautet: „Wie kann ich dir helfen?“ Sie soll dich davon abhalten, mit deinen eigenen Lösungen zu kommen, und die Verantwortung bei deinem*deiner Mitarbeiter*in lassen.

Die sechste Frage lautet: „Zu was sagst du ja? Und zu was sagst du nein?“ Die Idee hinter dieser Frage ist, dass Menschen oft zu viele Aufgaben oder Projekte übernehmen, ohne sich darüber im Klaren zu sein, dass sie für jedes „Ja“ wahrscheinlich auch eine Reihe von „Neins“ in Kauf nehmen müssen. So ermutigst du sie, das zu reflektieren und verhinderst Überforderung.

Und schließlich die siebte Frage: „Was war für dich am hilfreichsten?“ Das hilft der anderen Person, einmal in die Meta-Perspektive zu wechseln und zu überlegen, was für sie in dem Gespräch am wichtigsten war. Sie fasst für euch beide den Nutzen des Meetings noch einmal abschließend zusammen – auch Missverständnissen kann so vorgebeugt werden. Und du bekommst Feedback, das du in zukünftigen Gesprächen berücksichtigen kannst.