Theorie U und der blinde Fleck von Führung

Wie lange beschäftigst du dich schon mit dem Thema Theory U und warum?

Ich war 2005 Unternehmensentwicklerin in der Internationalen Entwicklungszusammenarbeit bei InWent und hatte gerade das Buch Presence von Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Peter Senge und Betty Sue Flowers gelesen, das mich total berührt hatte. Dann bekam ich just in dem Moment, als ich das Buch in der Hand hielt, einen Anruf von einem Kollegen. Er erzählte mir, er habe das Skript zum späteren Theory U-Buch von Otto Scharmer vor sich und müsse mir das unbedingt zeigen. Er vermutete, es würde mich entweder begeistern oder aus den Puschen hauen. Und das hat es – beides (lacht)! Ich war fasziniert davon, dass da jemand genau die Sprache für diese innere Dimension findet, die ich selbst schon als zentral für erfolgreichen Wandel und Führung beobachtet hatte. Otto nennt diese innere Dimension auch gern den blinden Fleck von Führung, bei der üblicherweise eher auf das Was, also auf die Ergebnisse, und auf das Wie, also die Methoden und Tools, geschaut wird. Die Theory U richtet dabei den Fokus explizit auch auf den inneren Ort und die Quelle unseres kreativen Denkens und Handelns. Und damit traf er genau den Nerv unserer Zeit sowie auch meiner ganz persönlichen Lernreise als Prozessbegleiterin und Mensch.

Wir haben Otto Scharmer kurze Zeit später auf dem Hof seiner Eltern besucht, und es war eine Begegnung, bei der es gefunkt hat. Ich habe dann in der internationalen Theory U Community und im später gegründeten Presencing Institute mitgearbeitet und engagiere mich dort seit mittlerweile bald 15 Jahren.

Was kann die Theory U und wobei unterstützt sie mich?

Die Theory U ist ein kraftvolles Framework oder Prozessmodell, um verstehen zu wollen, wie Innovation gelingen kann. Dazu hatte Otto Scharmer mit vielen schaffenden Personen, mit Innovator*innen gesprochen, um herauszufinden, wie sie vorgehen, um Neues in die Welt zu bringen. Aus diesen Erkenntnissen ist der U-Prozess entstanden, der nicht darauf beruht, reaktiv auf Impulse zu reagieren und sofort in die Umsetzung zu springen. Denn bei diesem Vorgehen ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass wir altbekannte Muster der Vergangenheit wiederholt abspulen. Deshalb unterstützt die Theory U uns dabei, mit wachem Blick wahrzunehmen, was sich in der Welt zeigt, hinein zu spüren und sich damit zu verbinden, wer wir sein wollen und was unsere tiefere Intention ist. Es geht darum, die Sinndimension mit einzubeziehen und das innere Wissen zu befragen: Was ist die beste Zukunftsmöglichkeit? Und diese Zukunft dann im Tun, also in der Umsetzung, zu erkunden – mit Kopf, Herz und Hand. Mit Hilfe des U-Prozesses können wir daher auch durch tiefgreifende Veränderungsprozesse navigieren und die notwendigen Potentiale von Teams und Führungskräften fördern. In meiner mittlerweile fast jahrzehntelangen Begleitung von Organisationen und ihren Change-Prozessen erlebe ich die Theory-U da als sehr nützlich und hilfreich.

Dabei liegt ein zentraler Beitrag der Theory U in der Verbindung der äußeren Dimension von Innovation und Veränderung mit der inneren. Wir alle kennen den Unterschied, wenn wir schöpferisch kreativ wirken können und uns im Flow erleben, oder eher angespannt und reaktiv sind. Wir wissen, dass da irgendetwas passiert, bevor wir etwas kreieren. Otto Scharmer hat dafür eine Sprache gefunden und spricht von drei inneren Führungsinstrumenten: open mind, open heart und open will. Ich spreche in Anlehnung dazu auch von den drei Cs für Innovation und Transformation: curiosity, compassion und courage.

Was steckt dahinter?

Open mind bzw. curiosity beschreibt die innere Haltung, neugierig und spielerisch zu sein. Erkunden zu wollen und in der ständigen Beta-Version zu leben. Das Verständnis zu haben: Das ist jetzt eine mögliche Antwort, was wäre ein anderer möglicher Weg? Es geht auch darum, sich von eigenen Vorurteilen lösen zu können, um der Neugierde den Weg frei zu machen. Das beinhaltet für eine Führungskraft einen inneren Wechsel von der Position des oder der Allwissenden hin zu einer nicht allwissenden Haltung.

Und was ist mit open heart und compassion gemeint?

Die Fähigkeit, sich in andere Personen, beispielsweise in meinen Mitarbeiter, hineinzuversetzen – auch, wenn ich mit manchen vielleicht nicht so gerne etwas zu tun habe. Es geht um mehr als nur die Perspektive zu wechseln, nämlich Beziehungen durch Mitgefühl zu gestalten. Im Unterschied zu Empathie, bei der ich mich in mein Gegenüber hineinversetze und Gefühle spiegeln kann, meint Mitgefühl noch eine andere Fähigkeit: schwierige Gefühle zu halten. Wenn z.B. eines meiner Kinder weint, dann wäre Empathie, den Schmerz zu spüren und quasi mit zu weinen. Aber damit ist weder dem Kind noch mir geholfen. Mitgefühl meint hingegen, das Gefühl des anderen zu halten und handlungsfähig zu bleiben. Es sind unterschiedliche Gehirnregionen aktiv, wenn wir Mitgefühl haben oder Empathie empfinden. Das Spannende ist, dass man Mitgefühl wie einen Muskel trainieren kann. Wenn wir in Veränderungsprozessen in bestimmten Momenten feststecken, frustriert sind und den Eindruck haben, nicht weiter zu kommen, dann hilft uns die Kompetenz von Mitgefühl, diese Phase gut zu bewältigen. Können wir das nicht, kommt es schnell zu Überforderung, Zynismus oder Burn-Out. Mitgefühl – vor allem auch mit mir selbst – meint also: Ich kann mich mit einer schwierigen Situation, einem schwierigen Gefühl, das ich habe, verbinden und gleichzeitig mein inneres Zentrum gut halten, um wieder ins Handeln zu kommen.

Darüber hinaus erweitert open heart die kognitive Dimension des open mind um die emotionale und somatische Intelligenz, also auch Wahrnehmungen und Resonanzen des Körpers als kompetente Rückmeldungen und Informationssysteme zu begreifen, wie z. B. das oft zitierte „Bauchgefühl“.

Bleibt noch open will und courage …

Das ist schwerer ins Deutsche zu übersetzen, aber ich versuche es mit dem „Mut und Willen zu Handeln“. In Verbundenheit mit dem eigenen Commitment und tieferen Sinn zu sein. Das ist der untere Punkt am U, der mit dem Begriff Presencing beschrieben wird. Nicht kognitiv zu antizipieren oder zu überlegen, was wir gern hätten – sondern wahrzunehmen, was sich im Hier und Jetzt als beste Zukunftsmöglichkeit ankündigt und genau das dann unmittelbar umzusetzen.

Was sind denn konkrete Übungen für diese drei Dimensionen, die ich anwenden kann?

Sehr kraftvolle Übungen sind z.B. die vier Arten des Zuhörens, die ich sehr gerne für mich selbst, aber auch mit Gruppen anwende: downloading, seeing, sensing und presencing. Ich nehme mir selbst zum Beispiel vor, dass heute mal ein Tag ist, an dem ich sehr wachsam zuhöre. An dem ich nicht im üblichen und uns bekannten Downloading bleibe, wo ich nicht vergangenes abspule und mein vorhandenes Wissen nur bestätige, sondern versuche, vorurteilsfrei wahrzunehmen: Was ist anders und neu? Oder ich versuche beim empathischen Zuhören zu spüren, was in meinem Gegenüber vorgeht – und was in mir. Was meldet mir mein Körper zurück? Und dann gibt es noch das schöpferische Zuhören, bei dem es darum geht, zu spüren, was die Intention meines Gegenübers ist. Nicht wahrzunehmen, was ich schon immer im anderen gesehen habe oder wie sich mein Gegenüber schon immer gezeigt hat, sondern zu erkennen, was durchscheint. Was möchte mein Gegenüber in die Welt bringen, ohne zu wissen, was es ist? Als Zuhörer sind wir dann eine Art Geburtshelfer bei diesem Prozess.

Presencing hört sich, wenn man davon zum ersten Mal hört, sehr abstrakt an. Wann weiß ich denn, ob ich in diesem Zustand bin? Wann mache ich es richtig?

Der Verstand versucht da irgendwas zu fassen, was kognitiv nicht richtig fassbar ist. Das ist ja erstmal vollkommen normal. Wenn du allerdings in diesem Zustand bist, dann stellt sich die Frage nicht. Leichter ist es vermutlich zu beschreiben, wann wir aus diesem Zustand herausfallen. Ich glaube, es ist falsch anzunehmen, dass Presencing ein Dauerzustand werden sollte. Dass ich weiß, wann ich im Zustand des Presencing bin, ist auch nicht die relevante Frage. Wir alle sind mehrmals am Tag in diesem Zustand. Jeder kann das also.

Viel spannender ist es, herauszufinden: Wie komme ich wieder in diesen Zustand hinein? Also wie kann ich mein schöpferisches Selbst wieder aktivieren? Der Begriff Presencing setzt sich zusammen aus dem englischen presence und sensing und meint im Hier und Jetzt spüren. Im japanischen gibt es das Wort Ma. Es beschreibt das Etwas, das zwischen zwei Dingen oder Momenten entsteht. So wie der Platz, der sich zwischen zwei nebeneinander stehenden Vasen ergibt. Das Bewusstsein für etwas, das da und zur gleichen Zeit nicht da ist.

Warum hilft die Theory U genau im Kontext Führung?

Die Fragen, die sich heutige und zukünftige Führungskräfte stellen, sind klar. Wie können wir mit Komplexität umgehen? Wie kann es gelingen, dass wir gemeinsam zu neuen Lösungsansätzen kommen? Wie können wir nachhaltige Veränderungen schaffen? Und wie kann man all das als Führungskraft möglich machen? Die Theory U repariert nicht, sondern ist ein Weg, um das, was wir noch nicht wissen, gemeinsam in die Welt zu bringen. Die Zukunft ist eben nicht so einfach antizipierbar, sonst würden wir sie schon längst leben. Manchmal hat man ein klares Bild vor Augen, aber in vielen Bereichen können wir noch gar nicht kognitiv erfassen, wohin die Reise geht. Ich glaube, Nichtwissen ist eine Kompetenz. Nicht immer gleich in Lösungen zu denken, auch wenn es an mich als Führungskraft natürlich diese hohen Erwartungen gibt: Dass ich Expertin bin und eine Entscheidung treffe, gerade auch in Krisensituationen. Und sich trotzdem trauen, zu sagen: Ich weiß es noch nicht. Die Kunst ist, in dieser Spannung zu entspannen und handlungsfähig zu bleiben.

Mir ist aber auch wichtig zu sagen: Innovation ist kein Selbstzweck. Es geht nicht darum, das Eine gegen das Andere auszuspielen. Dem Neuen wohnt schnell die Abwertung des Alten inne. Aber darum geht es nicht. Es gibt viel Altes und viele Weisheitstraditionen, welche wir beibehalten sollten und woran wir uns erinnern sollten. Zum Beispiel was es heißt, Mensch zu sein. Ich glaube, das vergessen wir manchmal.

Was meinst du damit?

Mich beunruhigt, wie die Welt sich derzeit entwickelt. Ich glaube, wir sind sehr gefragt, nicht nur als Führungskräfte, sondern als Menschen und Mitglieder einer Zivilgesellschaft. Wir sind an einem Kipppunkt, an dem wir starke Fragmentierung erleben, an dem wir Vereinnahmungsversuche beobachten können und autokratische Systeme wieder reetabliert werden. Das geht mir nah. Ein Kern der Theorie U ist es, unterschiedliche Strömungen miteinander zu verbinden und Impulse dafür zu setzen, wie die Reise der Veränderung gemeinsam und in Verbindung miteinander gelingen kann. In meinem TED-Talk stelle ich die Frage: „How to stay open and connected when the times get rough?“. Ich glaube, darum geht es. Die Theorie U hat dafür ein paar wichtige Impulse.