Regenerative Unternehmen messen ihren Erfolg nicht in Geld

Die Organisation der Zukunft ist regenerativ. Sie reduziert nicht nur negative Auswirkungen und Emissionen, sondern vergrößert positive Einflüsse. Degenerative und ausbeuterische Verhaltensweisen wie die Übernutzung von Landwirtschaftsflächen oder die Ausnutzung von Menschen aus dem Globalen Süden werden gestoppt, regenerative und heilende Einflüsse auf Umwelt und Gesellschaft in Gang gebracht – zum Beispiel, indem Böden verbessert und gleichberechtigte Kooperationen zwischen Partner*innen aus dem Globalen Süden und dem Globalen Norden entwickelt werden. Unternehmen machen die eigene positive Wirkung zu ihrem zentralen Ziel und zu einer wichtigen Steuerungsgröße.

Viele Organisationen ignorieren die wachsende Bedeutung der Wirkung oder behaupten, einen signifikanten Impact zu haben, ohne das tatsächlich nachvollziehbar gemessen zu haben. So wirbt etwa die Deka Bank mit der positiven Wirkung ihrer Investmentfonds, ohne diese nachzuweisen. Das ist schlicht Greenwashing.

Komplexer wird die Kritik bei Organisationen, die zwar Gutes tun, aber nicht zu dauerhaften Veränderungen in ihren Zielgruppen, deren Lebensumfeldern oder der Gesellschaft beitragen. Das Unternehmen Share spendet beispielsweise für jedes verkaufte Produkt – etwa Schokolade, Wasser oder Hygieneartikel – an soziale Projekte. Sobald Share jedoch aufhört zu spenden, ist es mit der Wirkung vorbei, denn Geldspenden allein bewirken keine anhaltenden Veränderungen. Share thematisiert außerdem nicht, welche Auswirkungen die Produkte in der Herstellung oder Lieferkette haben. In einer durchdachten Wirkungslogik wären solche Lücken aufgefallen. Doch im Impact-Report von Share gibt es keinerlei Hinweis auf kritische Planungen dieser Art.3

Die Wirkungstreppe

Echte Wirkung entfaltet sich nicht, wenn nur kurzfristig Spendengelder verteilt werden. Das Ziel sollte langfristige und nachhaltige Veränderung sein. Und die vollzieht sich nicht automatisch. Ein hilfreiches Modell, um eine durchdachte Wirkungslogik zu entwickeln, ist die Wirkungstreppe. Sie besteht aus verschiedenen Stufen.

Bevor Organisationen ihre Fortschritte auf den einzelnen Stufen messen können, müssen sie das Grundgerüst schaffen. Denn nicht jede Aktivität ist mit einer Wirkung gleichzusetzen. Aktivitäten führen zunächst zu Outputs, also Produkten oder Dienstleistungen. Diese bauen Wissen und Kompetenzen bei der Zielgruppe auf, was zu Outcomes in Form von Verhaltensänderungen, einer Veränderung der Lebenslage und schließlich einer Veränderung der Gesellschaft führt. Echter Impact auf gesamtgesellschaftlicher Ebene ist für einzelne Organisationen jedoch kaum erreichbar, weil solche Veränderungen fast immer multikausal sind.4 Deswegen sollten Organisationen vorsichtig mit dem Begriff Impact umgehen.

Insgesamt gilt: Nur wer die eigene Wirkungslogik durchdenkt und weiß, wie Wirkung aus der eigenen Organisation heraus entstehen soll, kann auch erkennen, auf welcher Stufe der Wirkungstreppe sich die Organisation gerade befindet. Auch wenn einzelne Produkte oder Dienstleistungen auf unterschiedlichen Stufen stehen können, sollte jede Organisation grundsätzlich anstreben, die jeweils nächste Stufe auf der Wirkungstreppe zu erklimmen.

Wirkungsziele formulieren

Vor der Messung kommt die Planung. Für eine gezielte Wirkungsplanung sollten Organisationen ihre angestrebte Wirkungslogik verstehen und klare Ziele formulieren. Dabei sollten sie sich auf ein zentrales Wirkungsziel pro Ebene der Wirkungstreppe fokussieren, die Zielgruppe definieren und konkret beschreiben, welche neuen Möglichkeiten die Individuen der Zielgruppe durch die Arbeit erhalten. Die Wirkungsziele sollten im Präsens formuliert werden, so als würde die gewünschte Veränderung bereits stattfinden.

Für Neue Narrative könnten Wirkungsziele für das Magazin beispielsweise so aussehen:

• Outcome (Stufe 4): Leser*innen verändern ihre Sicht auf, ihre Glaubenssätze über und ihre Erwartungen an Arbeit.
• Outcome (Stufe 5): Leser*innen nutzen unsere Tools, Guides und das Wissen aus den Essays, um positive Veränderungen in ihren Organisationen herbeizuführen.
• Outcome (Stufe 6): Leser*innen erleben, dass sich die Organisationen, in denen sie arbeiten, auf ihr Bestreben hin weiterentwickeln. Oder sie suchen sich ein neues Umfeld, das ihren Erwartungen mehr entspricht.

Je eindeutiger die Wirkungsziele formuliert sind, desto klarer ist, was zur Steigerung der Organisationswirkung nötig ist.

Selbst traditionelle Autokonzerne könnten ihren Fokus verlagern, um gesellschaftlich wertvolle Wirkung zu erzielen. Schließlich ist Mobilität an sich ein hohes gesellschaftliches Gut und ein Schlüssel für soziale Integration: Wer sich bewegen kann, hat Zugang zu Arbeitsplätzen und Dienstleistungen, aber auch zu Bildungseinrichtungen und Kulturangeboten. Das Problem ist, dass momentan nicht alle Menschen gleichermaßen mobil sind, weil der Fokus bisher auf Individualverkehr mit Autos lag – auch wegen der Autokonzerne. Wenn sie sich stattdessen auf den Ausbau öffentlicher Verkehrsmittel und von lebenswerten 15-Minuten-Städten fokussieren würden, dann wären ihre gesellschaftlichen Wirkungen vermutlich besser.