Im Jahr 2022 startete Anja Schätzle ihren neuen Job als Leiterin Finanzen bei der Mannheimer Einkaufsgenossenschaft Dachdecker-Einkauf Süd. Und zwar mit der Aufgabe, die Finanzprozesse weiterzuentwickeln und manuelle Abläufe zu digitalisieren. „Über viele Jahre waren zahlreiche Prozesse organisch gewachsen“, sagt Anja Schätzle rückblickend. „Unterschiedliche Vorgehensweisen, Medienbrüche und ein hoher manueller Aufwand erschwerten die Zusammenarbeit.“ Sie wollte den Arbeitsalltag der fast 600 Mitarbeitenden in den 30 Niederlassungen erleichtern. Um hier gut aufgestellt zu sein, war es wichtig, dass die operativen Prozesse reibungslos liefen. Schätzle wollte gleichzeitig aber auch sicherstellen, dass die Menschen die Neuerungen auch annehmen. Vor allem jene Kolleg*innen, die seit Jahrzehnten im Unternehmen sind und für die eine neue Arbeitsweise immer auch einen Abschied von vertrauten Routinen bedeutete. Wie sollte das gelingen?

Als sie in einem Podcast von der Methode LEGO Serious Play (LSP) hörte, dachte sie: Das könnte funktionieren! Gerade in einer Zeit, in der neue Arbeitsweisen gemeinsam entwickelt werden sollten, suchte sie nach einem Format, das Dialog förderte. „Ich wollte die Führungskräfte und ihre Erfahrungen einbinden, damit wir gemeinsam Lösungen gestalten und ich diese nicht nur vorgebe“, sagt Schätzle. In LSP-Workshops bauen die Teilnehmenden ein Modell aus Legosteinen und stellen dadurch dar, was sie empfinden, sie geben dem Gebauten also eine Bedeutung. Eine kleine Figur etwa, die eingezäunt ist und weit ab von den anderen steht, könnte bedeuten: Ich fühle mich nicht eingebunden, sondern allein. Das wirft Fragen auf, anhand derer sich die Beteiligten dem Problem nähern können: Wer hat den Zaun gebaut? Geht es anderen auch so? Können wir den Zaun überwinden? „Wenn Menschen über ihr Modell sprechen, sprechen sie zunächst über die Legosteine – und dadurch oft viel offener über ihre Gedanken, Erfahrungen und Perspektiven. Das senkt die Hemmschwelle enorm“, sagt Schätzle. Was wiederum den Mitarbeiter*innen dabei hilft, Rollen, Erwartungen und Bedürfnisse besser wahrzunehmen.

Sie stellte die Idee dem Vorstand vor und absolvierte bei Lutz Hüser von der Agentur HelloAgile eine zweitägige Ausbildung zur LEGO-Serious-Play-Facilitatorin. Den ersten Workshop mit den Niederlassungsleitungen wollte sie dennoch bewusst nicht allein moderieren. Deshalb bat sie Hüser, den Workshop zu leiten. „Mir ging es nicht darum, mich hinter einem erfahrenen Trainer zu verstecken. Ich wollte erleben, wie die Methode in einer anspruchsvollen Unternehmenssituation wirkt, und gleichzeitig von der Erfahrung eines Profis lernen. Das war für mich der ideale Einstieg“, sagt sie.

Im Juni 2025 saßen also die 28 Niederlassungsleitungen im Tagungshotel zur halbjährlichen internen Tagung und warteten auf den Programmpunkt mit dem Titel „Veränderung gemeinsam gestalten“. „Als die Legosteine auf den Tischen standen, konnte ich den skeptischen Blicken ansehen, was viele dachten: Jetzt sollen wir ernsthaft Lego bauen?“, erinnert sich Anja Schätzle. „Für mich war das ein echter Härtetest.“ Doch: Bei der Übung, ein Modell von einem Moment der Veränderung zu bauen, kamen die meisten intensiv miteinander ins Gespräch. „Die Führungskräfte berichteten plötzlich von der Geburt ihrer Kinder oder Kündigungen“, sagt Hüser. „Dinge, die man in diesem professionell distanzierten Umfeld nicht erwartet.“

Nach dem Workshop passierte tatsächlich, was Anja Schätzle gehofft hatte. „Ein Niederlassungsleiter, Florian Mühlberger aus Kaiserslautern, kam einige Monate später auf mich zu und wollte einen Workshop für sein Team.“ Sie hatte ihren ersten internen Auftrag als Facilitatorin.

Teambuilding in Kaiserslautern

Mühlberger hat 2021 im Alter von 33 Jahren die Leitung der Niederlassung übernommen. Seit seinem Antritt war viel passiert, zwei Personen waren in Rente gegangen, fünf hatten gekündigt, mehrere wurden neu eingestellt oder hatten die Positionen gewechselt, darunter auch die beiden Führungskräfte: der Disponent und der Lagerleiter. Der Disponent verantwortet den Fuhrpark und ist der Vorgesetzte der Lkw-Fahrer. Der Lagerleiter organisiert die Abläufe im Lager. Das Team besteht heute insgesamt aus 28 Mitarbeitern, davon 14 im Vertrieb. Die andere Hälfte besteht aus den beiden Führungskräften und 12 Lagermitarbeitern und Fahrern, an diese sollte sich der Workshop richten.

Auf dem Papier war zwar geregelt, wer wofür zuständig ist, aber im Arbeitsalltag lebte das Team diese Struktur nicht. Die Leute gingen weiterhin zum alten Lagerleiter – der inzwischen Disponent war – oder direkt zu Mühlberger. Das machte das Team langsamer, da der Disponent in seiner neuen Rolle bereits alle Hände voll zu tun hatte. Er konnte die Lagerthemen, die trotzdem bei ihm aufschlugen, schlicht nicht zeitnah bearbeiten: Dinge blieben liegen, Entscheidungen dauerten zu lange, Prozesse hingen fest. Gleichzeitig wurde die Autorität des neuen Lagerleiters untergraben und wenn ein Fahrer im Lager einspringen musste oder umgekehrt, passierte das nicht von allein – es musste von oben angestoßen werden. Mühlberger allerdings wünschte sich, dass das Team solche Dinge eigenständig organisiert. Dazu mussten sie sich besser kennenlernen, so seine Vermutung.

Das Problem: Zu viele Personen waren neu im Team, die Rollen waren nicht eingespielt und das Vertrauen fehlte, um miteinander zu reden.

Das Ziel: Der Workshop sollte das sichtbar machen und alle Beteiligten ins Gespräch holen: Wie nimmst du deine Rolle wahr? Was braucht ihr, um gut miteinander arbeiten zu können? Aus den 14 Mitarbeitern sollte also ein Team werden, sie sollten einander helfen, die Kommunikationswege und Hierarchien einhalten und somit auch weniger Führungsarbeit brauchen als bislang.

Der Workshop

Im Frühjahr 2026 stand Anja Schätzle gemeinsam mit einer Kollegin aus der Organisationsentwicklung mit mehreren großen gelben Kisten voll mit Lego-Steinchen vor den Mitarbeitern, alle Männer zwischen 19 und 63, Durchschnittsalter 42 Jahre. „Ich weiß, was ihr gerade denkt: Jetzt hat sie völlig den Verstand verloren“, sagt Schätzle damals. „Aber gebt der Methode einfach eine Chance.“

In dem Workshop sollten das Rollenverständnis jedes Einzelnen und die Zusammenarbeit in einem neu gemischten Team geklärt werden. Außerdem ging es darum, Erwartungen der Führungskräfte und des Teams insgesamt sichtbar zu machen, um mögliche Missverständnisse früh adressieren zu können. Schließlich sollten die Teammitglieder einander besser kennenlernen, gemeinsame Werte und Prinzipien erarbeiten und in einem Abschlussmodell festhalten – als geteiltes Bild davon, wie die Zusammenarbeit künftig aussehen soll.

Phase 1: Skill Building: Ankommen und Aufwärmen

Warm-up Runde 1: Baue einen Turm, der dich heute beschreibt. Was steht stabil? Was wackelt? 5–7 Minuten Bauzeit

Das ist der erste Teil der Skill-Building-Phase: Hier bauen die Teilnehmenden in kurzer Zeit ein erstes simples Modell zum Warmwerden. Die Gruppe verteilt sich auf verschiedene Tische. Im Hintergrund läuft Musik, eine eigens für LSP-Workshops erstellte Spotify-Playlist.2 So kämen die Teilnehmer besser in den Flow3, sagt Anja Schätzle. Die kleinen Einzelmodelle wurden bewusst nicht fotografiert, weil sie nicht riskieren wollte, dass Teilnehmer das Bauen als Prüfung missverstehen. Ein Bild gab es nur vom Schlussmodell.

Was wurde gebaut? Es entstanden einfache Türme, die etwas über die Stimmung und das Selbstbild ihrer Erbauer verrieten: Manche waren kompakt und stabil, andere bewusst wacklig und fragil. Das Modell eines Fahrers zeigte unten ein Auto und darüber einen hohen Aufbau – damit wollte er zum Ausdruck bringen, dass er sich zwar in seinem Lkw sicher fühlt und weiß, was zu tun ist, aber nicht weiß, was außerhalb dieses Raums auf ihn zukommt, wodurch Unsicherheit entsteht.

Warm-up Runde 2: Baue ein Modell deiner Erwartungen an dieses Training. 3 Minuten Bauzeit

Anja Schätzle plante diesen Schritt in der Hoffnung, das Team würde mit den Figuren zum Ausdruck bringen, dass es sich einen besseren Zusammenhalt wünscht. Das, erzählt sie, habe jedoch nicht funktioniert. Die Gruppe sei überfordert gewesen. „Für Menschen, die noch nie so einen Workshop gemacht haben, ist das schwer, so abstrakt zu denken.“ Stattdessen äußerten die Teilnehmer eher Wünsche an den Arbeitgeber als an den Workshop, etwa eine höhere Entlohnung und flexiblere Arbeitszeiten. Aus diesem Grund würde Schätzle den Schritt in Zukunft aus dem Workshop-Programm streichen.

Phase 2: Einzelmodelle: Standortbestimmung und Rollen

Was brauche ich, um gut arbeiten zu können? 10 Minuten Bauzeit

Jetzt begann der eigentliche Workshop-Zyklus. Jeder Teilnehmer bekam den Auftrag:
„Baue ein Modell, das zeigt, was du brauchst, um gut arbeiten zu können.“ Danach erklärte jeder sein Modell, die anderen stellten Verständnisfragen. Gesprochen wird über das Modell, nicht über die Person. Es geht darum, zu klären, wo die eigenen Stärken liegen, wo sich Teilnehmer von anderen abhängig fühlen, und an welchen Schnittstellen es bislang Reibung gab. Die Mitarbeiter seien in dieser Phase in einen echten Austausch gekommen. „Für die Männer war es einfacher, über die Modelle zu sprechen als über ihre eigenen Emotionen“, sagt Schätzle.

Was wurde gebaut? Die beiden Führungskräfte positionierten die Figuren, die sie selbst repräsentierten, in ihren Modellen leicht erhöht. Wir sind diejenigen, die alles im Blick haben und die Koordination der Abläufe verantworten, brachten sie damit zum Ausdruck. Dadurch wurde dem Team signalisiert, dass sie die verantwortlichen Ansprechpersonen für ihren jeweiligen Bereich sind, was gleichzeitig den Berichtsweg klärt, der bislang oft nicht eingehalten worden war.

„Mit diesen Modellen offenbarte das Team Wünsche“, berichtet Niederlassungsleiter Mühlberger, den Schätzle erst am Ende des Workshops dazugeholt hatte, um die Ergebnisse des Workshops zu diskutieren. Am Programm selbst hat er nicht teilgenommen, damit die Männer offen miteinander sprechen können – ohne darauf zu achten, was der Chef denken könnte. Er nahm aus den Diskussionen mit, dass die Fahrer ein gut funktionierendes Lager wollen, während für die Lagerarbeiter vor allem kürzere Wartezeiten und gut vorbereitete Ware wichtig sind. Außerdem empfanden sie den Ton der Fahrer manchmal als unangemessen. Sie sollten geduldiger sein und auch mit anpacken, wenn die Lageristen stark gefordert sind.

In einer zweiten Übung zu „Meine Rolle im Lager“ gab es zwei wichtige Momente, die Anja Schätzle in Erinnerung geblieben sind. Ein Mitarbeiter platzierte sein Einzel-Modell bewusst etwas abseits und verband es später nur über wenige Elemente mit den anderen. Im anschließenden Austausch sprach die Gruppe zunächst über das Modell: Was bedeutet die Distanz? Wofür stehen die wenigen Verbindungen? Welche Auswirkungen hat das auf den Arbeitsablauf? Die räumliche Distanz könne für ganz unterschiedliche Dinge stehen, sagt Anja Schätzle. „Etwa für eine besondere Funktion im Team, bestimmte Aufgaben, andere Arbeitsabläufe, Abhängigkeiten oder auch das Gefühl, an manchen Stellen weniger eingebunden zu sein.“

Entscheidend sei allerdings nicht die Interpretation, sondern dass das Modell ein Gespräch über sein Gefühl im Teamgefüge angestoßen habe. „Die Steine sind hier ein neutrales Medium, das es ermöglicht, auch sensible Themen offen anzusprechen, ohne dass einzelne Personen in eine Rechtfertigungs- oder Verteidigungshaltung geraten“, sagt Schätzle. Als es um die Stärken ging, war ein sehr junger Teilnehmer ratlos: „Ich weiß nicht, was meine Stärken sind.“ Da sprudelte es aus den anderen nur so heraus: Sie wussten genau, was er gut kann und wofür sie ihn schätzten, etwa seine Verlässlichkeit. „Genau solche Momente zeigen für mich, dass Zusammenarbeit nicht nur aus Prozessen besteht, sondern auch aus gegenseitiger Wahrnehmung und Wertschätzung.“

Phase 3: Gruppenmodelle – Erwartungen sichtbar machen

In dieser Phase geht es um das Denken in Metaphern. Das Team wird in zwei Gruppen eingeteilt und baut zwei verschiedene Modelle. Die eine hat die Perspektive: Was erwarte ich vom Team? Die andere: Was erwartet mein Team von mir?

Was wurde gebaut? Die Teilnehmer der ersten Gruppe wünschten sich vor allem Zusammenhalt und bauten daher verbundene Steine, die dieses Miteinander symbolisierten. Ihr Wunsch nach offener Kommunikation fand seinen Ausdruck in einer Antenne. Eine Waage stand für Fairness, ein gleichmäßiges Fundament für Verlässlichkeit.

Die zweite Gruppe veranschaulichte die Erwartung vonseiten des Teams an den Einzelnen mit einem tragenden Pfeiler. Der sollte zeigen, dass sie Verantwortung als zentrale Aufgabe verstehen. Ein Werkzeug verkörperte den Wunsch nach Hilfsbereitschaft, ein Antriebselement die Einsatzbereitschaft. Eine Batterie schließlich stand für positive Energie.

Schlussaufgabe: Baut ein Modell, das zeigt, wie ihr als Lagerteam in Kaiserslautern zusammenarbeiten wollt. 30 Minuten Bauzeit

In dieser Baustufe wurden die Gruppenmodelle der beiden Teams zu einem Gesamtsystem zusammengeführt. Es entsteht eine Art Landschaft, die das gesamte Team symbolisiert. Die Leitfragen: Wofür stehen wir? Wie gehen wir mit Fehlern um? Wie sprechen wir Probleme an? Was hält uns in stressigen Zeiten zusammen

Was wurde gebaut? Hier entstand ein Gesamtmodell, das von Tieren und Figuren bevölkert war – Schildkröte, Elefant, Affe, Leopard, Giraffe, Tiger – als plastisches Bild für Unterschiedlichkeit in Tempo, Temperament und Arbeitsweise, die im selben Betrieb zusammenfinden müssen.

„Die Leute waren hier richtig on fire“, erinnert sich Schätzle. Sie schienen sich mit dem Gebauten zu identifizieren.4 Die zentrale Botschaft: Innen steht das Team, nach außen abgegrenzt durch einen Zaun, und draußen ein Hai als Symbol für den Druck des Marktes. Wenn draußen die Haifische lauern, also große Wettbewerber und der Kampf um Kunden, Baustoffe und Preise, dann entscheidet innen die Qualität der Übergaben, der Rollen und der gegenseitigen Unterstützung darüber, ob die Zusammenarbeit funktioniert.

Teamzusammenhalt und Verantwortung

„Wenn die Leute LEGO Serious Play hören, dann hören sie immer eher das ‚Play‘ und weniger das ‚Serious‘. Doch am Ende ist es das: Es werden ernste Themen spielerisch bearbeitet“, sagt Hüser. Schätzle freut sich, dass auf diese Weise Organisationsentwicklung an eine Gruppe herankommt, die sonst zu spät oder gar nicht gefragt werde. Normalerweise mache man Workshops mit Führungskräften oder mit dem Innendienst, Arbeiter kämen, wenn überhaupt, ganz am Schluss dran. Und genau deshalb war der Workshop für sie wichtig: weil sie dadurch von deren Nöten und Sorgen erfuhr und alle als Team zusammenwuchsen.5

Auch für Mühlberger hat sich der Workshop gelohnt. Wochen danach, in der klassischen Bewährungsprobe der Urlaubs- und Krankheitszeit, stand plötzlich niemand mehr in der Tür, um sich zu beschweren oder zu jammern. Stattdessen regelte das Team die Engpässe eigenständig: Rollen wurden getauscht, Schichten und Aufgaben neu sortiert, Fahrer halfen im Lager, Lageristen unterstützten Fahrer, damit sie Touren und Termine am nächsten Morgen halten konnten – und das, obwohl in diesem Workshop noch keine Vereinbarungen getroffen worden waren. „Trotz harter Marktlage entwickelt sich meine Niederlassung sehr gut. Der Absatz steigt, die Korrekturbuchungen sinken“, sagt Mühlberger. Das liegt vor allem an der Erweiterung des Standorts und einer Sortimentserweiterung, aber auch an der Erhöhung des Servicelevels durch einen größeren Fuhrpark und eine bessere Teamarbeit im Lager. „Auch die Führungsproblematik hat sich aufgelöst“, sagt er. Der Kollege sei mittlerweile sehr anerkannt und fülle die Rolle nun auch aus.

Normalerweise werden am Schluss eines Workshops konkrete Schritte festgelegt. Berater Lutz Hüser nennt das die Transferphase: Hier werden Methoden angewendet, durch die aus den Gesprächen Verbindlichkeiten abgeleitet werden. Dazu gehört beispielsweise das Stick Voting, bei dem rote Stangen mit einem zusammenfassenden Schlagwort an die Punkte der Modelle gesteckt werden, wo die größten Hebel für Veränderung vermutet werden. Die Teilnehmenden einigen sich dann, wer was konkret umsetzt. Mühlberger plant das alles für den nächsten Workshop ein, erzählt er.

Anja Schätzle leitet mittlerweile die Organisationsentwicklungsabteilung und hat mit LEGO Serious Play ein Werkzeug gefunden, das in vielen Teams und Situationen funktioniert. Sie setzt die Methode nicht nur in großen Workshops ein. Manchmal reicht ein Stoffbeutel mit ein paar bunten Klötzchen: für Mitarbeiter*innengespräche, Vorstellungsgespräche oder Welcome Days mit Auszubildenden. Wo Worte schwer fallen, lässt sie die Steine sprechen.