Um die Wirtschaft gerechter und menschenzentrierter zu machen, haben viele Organisationen in den vergangenen Jahren Programme für mehr Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (kurz: DEI, siehe Infobox) aufgesetzt. DEI-Themen im Unternehmen voranzutreiben und darüber zu sprechen, ist in ruhigen, wohlhabenden Demokratien relativ einfach. Viele schwammen auf der Welle mit, weil sie dadurch wie coolere Arbeitgeber*innen wirkten oder sich positives Feedback von Konsument*innen versprachen.

Doch auch in Deutschland dreht sich der politische Wind Richtung rechts und wir erleben einen Rückwärtstrend – misogyne und rassistische Hassstimmen im Internet mehren sich, Bayern und Hessen haben öffentlichen Einrichtungen das Gendern verboten, mit der AfD haben wir eine laut Verfassungsschutz gesichert rechtsextremistische und verfassungsfeindliche Partei im Bundestag und auch die regierende CDU hetzt gegen vieles, das mit Diversität und Inklusion zu tun hat.

Zudem erleben wir eine Rezession. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten werden Unternehmensausgaben für alles, was sich nicht unmittelbar rentiert, in der Regel als Erstes gestrichen. Helene Wolf ist Co-Geschäftsführerin der Organisation FAIR SHARE of Women Leaders, deren Ziel es ist, neue Formen des Führens zu erproben, die feministische Werte widerspiegeln. Sie sagt: „Es wird sehr verführerisch für Organisationen sein, bei diesem Gegenwind alles wieder fallen zu lassen und sich zu denken: Ah, Gott sei Dank, jetzt muss ich mich um dieses Thema nicht mehr kümmern.“

In den USA existiert dieser Trend leider schon. In einer Umfrage von Resume.org gab eins von acht US-Unternehmen an, DEI-Programme im Jahr 2025 streichen zu wollen – vor allem aufgrund der politischen Situation im Land. Unmittelbar nach seinem Amtsantritt unterzeichnete Donald Trump ein Dekret, das die Beendigung von DEI-Programmen aller Dienstleister und Zulieferer der US-Regierung forderte. Am zweithäufigsten wurden die wirtschaftliche Situation und schrumpfende Budgets als Grund genannt.

Laut einer Umfrage der Charta der Vielfalt wollen 90 Prozent der befragten deutschen Unternehmen ihre DEI-Programme unverändert fortsetzen.1 Auch der Industrieverband BDI und die Deutsche Industrie- und Handelskammer rieten den von Trumps Dekret betroffenen deutschen Unternehmen dazu, nicht auf die US-Vorgaben einzugehen und an ihren eigenen Grundwerten festzuhalten. Dennoch beugten sich ein paar deutsche Firmen dem Druck aus Washington, etwa der Software-Konzern SAP, der im Mai das globale Ziel von 40 Prozent Frauenanteil in der Belegschaft strich. Aldi Süd löschte alle Erwähnungen von DEI-Maßnahmen von der US-Karriereseite, aber nicht von der deutschen Website, wo das Unternehmen sogar als Unterzeichner der Charta der Vielfalt auftritt.

Warum gerade jetzt?

Wer in einer Zeit multipler Krisen Diversität und Inklusion unter den Tisch fallen lässt, hat es nie wirklich ernst gemeint. Organisationen und Individuen sollten gerade jetzt zu Verbündeten diskriminierter Menschen werden und eine inklusive Arbeitskultur schaffen – also sogenanntes Allyship leben.

Ohnehin sind Arbeitgeber*innen laut Allgemeinem Gleichbehandlungsgesetz verpflichtet, ihre Mitarbeitenden vor Diskriminierung zu schützen, etwa durch eine Beschwerdestelle für Diskriminierung. In diesen Zeiten, in denen marginalisierte Menschen akut von der politischen Lage und dem gesellschaftlichen Klima bedroht sind, reicht das aber nicht aus. Unternehmen müssen alle Mitarbeiter*innen miteinbeziehen, wenn es darum geht, sich für die Gleichbehandlung von Marginalisierten einzusetzen: Nichtmarginalisierte müssen deren Kämpfe unterstützen, besonders dort, wo ihre Stimmen nicht gehört werden.

Darüber hinaus ist eine inklusive Arbeitskultur für ein kreatives und innovatives Umfeld wichtig, und Allyship ist ein Puzzleteil davon. Wer Chancengleichheit und Inklusion ernst nimmt, wird langfristig resilienter. Denn Inklusion ist nicht das Problem, sondern Teil der Lösung. Wolf sagt: „Hierarchisch-patriarchalische Strukturen haben uns die Krisen eingebrockt – und jetzt als Antwort wieder auf Hierarchie und Patriarchat zu setzen, ist absurd.“

Abwehrreaktionen und Konflikte gegenüber Inklusionsmaßnahmen sind allerdings vorprogrammiert. Eine Studie von 2024 ergab, dass Allyship-Initiativen bei Führungskräften Ängste hervorrufen können, weil sie ungerechte Machtverhältnisse aufzeigen und Menschen mit Privilegien fürchten, diese zu verlieren. Andere haben Angst, etwas falsch zu machen, und befürchten, die Political-Correctness-Polizei warte hinter jeder Ecke mit Handschellen. Manche hängen sich auch an Begriffen wie Allyship, Intersektionalität oder Privilegien auf, weil sie diese zu akademisch oder radikal finden. Das lässt sich allerdings leicht lösen durch andere Begriffe wie „Verbündete“, „mehrfache Benachteiligung“ und „struktureller Vorteil“. „Unternehmen suchen häufig nicht nach einem Ausstieg, sondern nach einer anschlussfähigen Sprache“, sagt Cawa Younosi, Geschäftsführer der Charta der Vielfalt.

Was ist Allyship?

Allyship bedeutet, marginalisierte Personen aktiv als Verbündete zu unterstützen und die eigenen Privilegien solidarisch zu nutzen. Verbündete setzen sich zusammen mit Betroffenen gegen Rassismus, Sexismus, Ableismus, Homo- und Transfreindlichkeit ein, obwohl sie selbst z.B. weiß, männlich, nicht behindert und/oder heterosexuell sind. Allyship umfasst Folgendes:

1. Zuhören und Lernen: Erfahrungen und Perspektiven Betroffener ernst nehmen und sich selbst anhand von Büchern und anderen Medien über die Probleme marginalisierter Gruppen bilden, ohne direkt eine Lösung präsentieren zu wollen
2. Selbstreflexion: die eigene Rolle, (unbewusste) Vorurteile und strukturelle Privilegien kritisch überprüfen
3. Solidarisches Handeln: aktiv einen sicheren Raum schaffen, wenn Diskriminierung sichtbar wird, z.B. eingreifen, wenn eine rassistische oder sexistische Bemerkung fällt, damit die betroffenen Personen nicht allein damit sind
4. Macht teilen: die eigene Machtposition nutzen, um Räume und Türen für benachteiligte Personen zu öffnen, Ressourcen und Entscheidungsmöglichkeiten teilen, etwa bei Stellenbesetzungen, bei der Vergabe von Fördergeldern, Aufträgen, Honoraren etc.
5. Strukturen hinterfragen: Strukturen verändern, die Ungleichheit aufrechterhalten. Rollenbasiertes Arbeiten kann z.B. Allyship fördern, wenn die Macht wirklich verteilt wird, und Transparenz zu Gehältern und Entscheidungen hilft dabei, Ungerechtigkeiten aufzudecken.

Viele dieser Schritte können wir auch als Einzelperson umsetzen. Jede*r kann sich individuell verbünden und solidarisieren. Aber es ist viel wirksamer, wenn ganze Organisationen ihre Mitarbeiter*innen darin bestärken, selbst eine Verbündetenhaltung zu entwickeln.

Ein gutes Allyship-Programm aufsetzen

Stufe eins: Klares Commitment

Die Grundlage für ein unternehmensweites Allyship-Programm ist ein klares Bekenntnis von ganz oben und die Überzeugung: DEI-Themen sind für uns wichtig und Teil der Unternehmensstrategie und Allyship ist ein unverzichtbarer Teil eines Kernkompetenz-Sets, vor allem für unsere Führungsrollen. „Alle Kolleg*innen, insbesondere Führungskräfte, müssen anerkennen, dass Diskriminierung ein strukturelles Problem ist“, sagt Floria Moghimi, Diversity- und Inklusionsberaterin. Was sonst nämlich passiert, ist, dass sich an Umfragen und Sensibilisierungsmeetings nur diejenigen beteiligen, die sich ohnehin schon für das Thema interessieren.

Einer der ersten und wichtigsten Schritte ist für Moghimi die regelmäßige Datenerhebung, um den Status quo (Wie inklusiv sind wir heute?) im Unternehmen festzustellen und den Fortschritt (Wie haben wir uns entwickelt und zeigen unsere Maßnahmen Wirkung?) zu messen. Das kann z.B. in Form von Umfragen erfolgen: Wo hakt es, wo ist unsere Kultur nicht inklusiv? Auf Grundlage der Ergebnisse könnt ihr dann festlegen, woran ihr zuerst arbeiten müsst. Einen guten Leitfaden für die Ausarbeitung von Fragebögen und andere Messinstrumente bietet die Diversity Inclusion ISO Norm 304153, ein sehr gut ausformulierter Management-Standard mit klaren Kriterien und einer Checkliste, an der ihr euch entlanghangeln könnt.

Moghimi betont zwar, wie wichtig es sei, dass auch die Unternehmensleitung am Projekt Allyship mitwirkt, doch im Zweifel gelte immer: Auch nur einzelne Schritte in einzelnen Teams umzusetzen, ist besser als gar nichts. Sollte es in eurem Unternehmen also keine umfassenden DEI-Programme geben, guckt am besten, welche Schritte ihr sinnvoll in eurem Team umsetzen könnt. Allyship hat auch eine Strahlwirkung: Wenn ich mich solidarisch zeige, sehen das auch andere.

Stufe zwei: individuelle Ebene

Alle Mitarbeiter*innen müssen sich informieren, wer von Diskriminierung betroffen ist, und die eigenen Privilegien erkennen, die strukturell im Patriarchat, der weißen Vorherrschaft und im Kapitalismus verankert sind. Ich kann beispielsweise als Frau oder wegen meiner sozialen Herkunft benachteiligt sein, aber trotzdem als weiße Person mit deutschem Namen andere strukturelle Vorteile gegenüber nicht-weißen Menschen mit migrantischem Hintergrund haben. Bei der Reflexion helfen Allyship-Trainings, die idealerweise alle in der Organisation absolvieren – genauso selbstverständlich wie die DSGVO-Schulung. Wenn ich meine Privilegien kenne, kann ich sie solidarisch nutzen: Ich kann z.B. in Meetings oder Gesprächskreisen den Namen einer marginalisierten Person mit guten Ideen ins Gespräch bringen oder sagen: „XX sollte das Projekt leiten.“ Oder ich verschaffe einer diskriminierten Person Öffentlichkeit und Sichtbarkeit, indem ich sie vorschlage oder mitnehme, wenn ich zu einem Panel eingeladen werde.

Stufe drei: interpersonelle Ebene

Damit Allyship in der Unternehmens-DNA verankert werden kann, muss in zentralen Regelwerken festgeschrieben werden, wie wir miteinander umgehen und wie wir Vielfalt und Inklusion fördern wollen. Dazu gehört das Thema Quoten, aber auch etwa eine Antirassismus-Policy oder ein Sprachguide zu diskriminierungsfreier Sprache (z.B. zum Gendern, zu Pronomen etc.), auf den wir uns in konkreten Situationen berufen können. Auch was passiert, wenn die Regeln gebrochen werden, muss hier festgehalten sein – etwa ein Gespräch mit einer Entschuldigung oder bei wiederholtem Regelverstoß ein Ausschluss aus dem Projekt. Alle sind dafür verantwortlich, diskriminierendes Verhalten zu bemerken und darauf zu reagieren. Allerdings geht es vor allem um die Bedürfnisse der betroffenen Personen: Es gibt eine feine Nuance dazwischen, für andere einzustehen – und ständig für andere zu sprechen, die es vielleicht gar nicht möchten. Daher ist es wichtig, bei betroffenen Personen einzuchecken: „Willst du Unterstützung? Kann ich etwas tun?“, bevor man in die Konfrontation geht. Wichtig ist auch, eine gute Feedbackkultur und psychologische Sicherheit zu schaffen, weil sich sonst marginalisierte Personen nicht trauen, Verbündete zu kritisieren. Ebenso ist sie für die Kritisierten entscheidend, damit sie Kritik annehmen können, ohne in Selbstabwertung oder Abwehr zu verfallen.

Stufe vier: strukturelle Ebene

Zu einer guten Strategie gehören Empowerment-Angebote für marginalisierte Gruppen, z.B. Mitarbeiter*innennetzwerke für die LGBTQIA+-Community, für People of Color oder behinderte Mitarbeiter*innen, sagt Moghimi. Diese Gruppen könnt ihr auch gut in die Datenerhebung einbeziehen und dort Umfragen oder Fokusgruppen-Interviews starten. Als Führungskraft sollte ich zusätzlich mit betroffenen Kolleg*innen reden, um besser zu verstehen: „Wie geht es dir im Team?“ Kollektives Allyship bedeutet außerdem, marginalisierte Mitarbeiter*innen zu unterstützen, z.B. durch Führungsrollen-Mentoring.

Viele Organisationen bleiben bei „Diversität erhöhen“ stehen. Sie setzen Menschen aus benachteiligten Gruppen in höhere Positionen, ohne an den Strukturen etwas zu verändern. Wenn die dann scheitern, heißt es: „Wir haben es ja versucht, aber die Person kam nicht klar.“ In der geschlechterforschenden Arbeitsmarktsoziologie spricht man vom Drehtüreffekt, um zu beschreiben, dass Frauen in männlich dominierten Berufen oder Führungspositionen nur kurz verweilen und häufig – auch aufgrund struktureller Diskriminierungen und männlicher Arbeitskulturen – wieder in traditionell „weibliche“ Berufsfelder zurückkehren.

Wann Allyship misslingen kann

Es gibt noch andere Stolpersteine in Bezug auf Allyship. Einer davon ist, sich selbst dabei in den Mittelpunkt zu stellen: Moghimi hält Demut für die wichtigste Haltung im Allyship. Es geht nicht darum, wie Verbündete ihr Verhalten bewerten, sondern wie Betroffene es bewerten. Allys sind Unterstützer*innen, keine Protagonist*innen. Wir sollten den Menschen aus den betroffenen Gruppen die Führung überlassen und ihre Stimmen verstärken.

Das bedeutet aber nicht, dass Allys sich zurücklehnen können und die ganze Arbeit den Betroffenen überlassen. Sie müssen sich eigenständig zu Diskriminierungsstrukturen bilden und aufmerksam sein: nicht nur für mögliche Verfehlungen anderer, sondern auch für das, was Betroffene gerade brauchen. Vor allem der Bildungsauftrag sollte nicht an die marginalisierten Personen ausgelagert werden: „Erklär mir doch jetzt mal, wie ich es richtig machen soll. Was ist denn das Problem an meinem Satz?“ Häufig passiert es auch, dass Menschen zwar gute Verbündete sein und scheinbar ihre Macht übertragen wollen, das dann aber nicht in die Praxis umsetzen. Sie senden Doppelbotschaften, wenn sie sagen, viele Perspektiven hören zu wollen, dann am Ende aber doch das letzte Wort haben wollen.

Ein sehr verbreitetes Problem ist performatives Allyship: also öffentlich Solidarität zu kommunizieren, ohne echte Taten folgen zu lassen – etwa mit trendigen Hashtags in den Sozialen Medien oder das Hissen der Regenbogenflagge im Pride Month. Performatives Allyship hat den Zweck, sich als guten Menschen zu inszenieren, und ist oft mit der Hoffnung verbunden, dafür Anerkennung in Form des sogenannten „Allycookie“ zu bekommen. „Das effektivste Allyship findet statt, wenn keine Kamera läuft“, sagt Moghimi und betont, wie wichtig es ist, Allyship hinter den Kulissen zu betreiben, ohne einen Keks zu erwarten.

Die irische Autorin Emma Dabiri lehnt in ihrem Buch Was weiße Menschen jetzt tun können den Begriff „Ally“ ab. Das Konzept reproduziere Machtdynamiken, etwa wenn Weiße sich als Retter*innen präsentieren.3 Sie fordert stattdessen eine substanzielle Veränderung und plädiert dafür, Allyship durch „echte Koalitionsarbeit“ zu ersetzen. Damit meint sie, dass marginalisierte und privilegierte Menschen auf der Basis gemeinsamer Interessen aktiv zusammenarbeiten, um unsere auf Ausbeutung und Ungleichheit beruhenden Systeme zu verändern.5

Höchste Stufe: Organisationssysteme verändern

DEI ist in vielen Unternehmen Luxusgut und Markenpflege: Solange es nichts kostet, wollen sich viele für mehr Diversität und Inklusion einsetzen. Aber wir müssen auch dahin gehen, wo es wehtut: an die Strukturen. Allyship funktioniert weniger gut in stark hierarchisch geprägten Organisationssystemen, da hier das Prinzip einer kleinen herrschenden Elite verankert ist. Mehr Repräsentation bestimmter Gruppen durch z.B. Quoten ist gut, aber es braucht auch eine feministische und inklusive Führungskultur. Mit feminist leadership ist nicht nur gemeint, dass mehr Frauen führen sollen. Es umfasst alle marginalisierten Gruppen, ist intersektional und verfolgt in der Organisation die Strukturänderungen, die wir draußen auch sehen wollen. Wolf sieht in feminist leadership die Vision für eine Organisation, in der alle mitgestalten können und insbesondere bisher marginalisierte Personen in einem diskriminierungsfreien (Arbeits-)Umfeld ihre Perspektiven und Erfahrungen einbringen können.

Allyship ist kein Zustand, sondern ein Prozess

Ein*e Verbündete*r zu sein, heißt, Fehler zu machen und sich zu entwickeln. Niemand erwartet, dass du alles richtig machst, weil du dich mit Menschen verbündest. Du solltest einfach offen für Feedback sein und vermitteln: Ich bin auf dem Weg und übernehme die Verantwortung für mehr Gerechtigkeit. Dabei ist wichtig zu bedenken, dass marginalisierte Gruppen nicht homogen sind – unterschiedliche Personen können Dinge verschieden bewerten, und es braucht die Bereitschaft, damit umzugehen, ohne sich entmutigen zu lassen.

Woran du erkennst, dass du ein*e gute*r Ally bist? Wie verhalten sich diskriminierte Menschen bei dir? Geben sie dir Feedback auch dann, wenn du dich unsolidarisch verhalten hast oder von oben herab gesprochen hast? Ist das so, dann glauben sie, dass es dir mit der Veränderung auch ernst ist. Zweitens: Wie unangenehm finden dich nicht-diskriminierte Menschen? Gehst du ihnen auf den Keks mit deinem Allyship? Das ist ein gutes Zeichen, denn es gehört als Verbündete*r dazu, ein bisschen unbequem zu sein. Schließlich kämpfen wir gegen sehr etablierte Systeme, die für die meisten Menschen so bequem sind, dass sie diese ungern aufgeben wollen. Ängste, Unsicherheiten und Konflikte sind normal – es ist wichtig, dranzubleiben. So kannst du als Einzelne*r und ihr als Organisation einen wertvollen Beitrag zu mehr echter Kooperation für sozial gerechtere Systeme leisten.