Wenn ein Computer mehrmals abstürzt, kann der IT-Support weiterhelfen. Er prüft Fehlerquellen, erkennt das Problem und installiert das nötige Patch. Fertig. Aber wie gehen Führungskräfte vor, wenn eine Organisation nachhaltiger werden möchte oder Künstliche Intelligenz das eigene Geschäftsmodell bedroht? In solchen Fällen braucht es gemeinsames Lernen statt schneller Lösungen. Das Adaptive Leadership Framework unterstützt Menschen und Organisationen, sich an veränderte Bedingungen anzupassen und dabei handlungsfähig zu bleiben.

Was ist Adaptive Leadership?

Adaptive Leadership ist ein kollaborativer Leadership-Ansatz, der in den 1990er-Jahren von den Leadership-Experten Ronald Heifetz, Marty Linsky und Alexander Grashow an der Harvard Kennedy School entwickelt wurde. Heifetz, Gründungsdirektor des Center for Public Leadership an der Harvard University, definiert Leadership als „practice of mobilizing people to tackle tough challenges and thrive“1, also die Praxis, Menschen zu mobilisieren, damit sie gemeinsam Herausforderungen angehen und erfolgreich sein können.

Der Begriff adaptiv leitet sich vom lateinischen adaptare (anpassen) ab und beschreibt den Kerngedanken dieses Führungsansatzes: Führung bedeutet, sich selbst und andere so weiterzuentwickeln, dass sie sich an veränderte Bedingungen anpassen oder selbst Veränderungen anstoßen können. Inspiriert von der Evolutionsbiologie gehen Heifetz und Linsky davon aus, dass Organisationen sich an im Wandel begriffene Umgebungen anpassen müssen, um zu (über-)leben. Dafür braucht es eine stetige Entwicklung, die sich an drei Schritten orientiert2:

1. Das Wesentliche bewahren: Alles, was zur „Überlebens-DNA“ der Organisation gehört, ihre Werte, Stärken, ihr Zweck, wird erhalten.
2. Überholtes loslassen: Strukturen oder Denkweisen, die nicht mehr dienen, werden verändert oder losgelassen.
3. Neues schaffen: Neue Arbeitspraktiken, Kompetenzen und Haltungen, die die Organisation befähigen, in komplexeren Umgebungen zu bestehen, werden integriert.

Kurzum: Auch Organisationen durchlaufen Zyklen der Anpassung. Das gelingt nur durch gezielte Entwicklung und gemeinsames Handeln.

Managen vs. Führen

Adaptive Leadership unterscheidet zwischen zwei Problemarten in unserer Arbeitswelt und stellt eine zentrale Frage: Um was für ein Problem handelt es sich?

Technische Probleme, ob ein Computerabsturz oder ein Herzinfarkt, sind klar definiert und werden von Expert*innen gemanagt. Adaptive Herausforderungen hingegen sind unvorhersehbar, widersprüchlich und oft emotional aufgeladen. Wenn sich Mitarbeitende im Homeoffice entfremden oder eine Organisation inklusiver werden möchte, reicht Fachexpertise allein nicht. Hier beginnt Führung: Räume zu schaffen, in denen Menschen Unsicherheit aushalten, bis Neues entsteht.

„Was Führung heute allerdings systematisch erschwert, ist gleichzeitig eine Errungenschaft: Spezialisierung. Expert*innen, die oft auch zu Führungskräften befördert werden, können technische Probleme lösen. Doch der Lösungsmuskel versagt bei adaptiven Herausforderungen“, erklärt Transformationsberater und Arbeitsforscher Pascal Nonnen. „Wenn Mitarbeitende und Führungskräfte versuchen, adaptive Herausforderungen technisch zu lösen, dann klopft die Herausforderung bald wieder an, meist lauter als zuvor.“ Zum Beispiel der Klimawandel: Er lässt sich nicht allein durch CO₂-Zertifikate oder technologische Innovationen bewältigen. Es braucht kollektives Lernen, neue Formen der Zusammenarbeit und den Mut, Routinen zu hinterfragen.

Nonnen beschreibt ein Beispiel aus dem Organisationsalltag: Unikliniken sind hierarchische Expert*innenorganisationen, die dringend neue Fachkräfte brauchen. Der demografische Wandel verschärft den Personalmangel und erhöht den Kostendruck, der Einfluss der Finanzabteilungen wächst, Spannungen zwischen Berufsgruppen nehmen zu: Ärzt*innen verlieren an Entscheidungshoheit, die Pflege ringt um Zeit für sorgsame Arbeit. Der Ruf nach einer technischen Antwort ist verlockend: „Wir müssen mehr Leute finden, besser bezahlen und effizienter werden.“ Doch das adressiert nicht die eigentlichen Fragen:

• Wie attraktiv ist unsere Arbeitskultur wirklich für neue Generationen?
• Wie sicher fühlen sich Mitarbeitende, Verantwortung zu übernehmen und Fehler anzusprechen?
• Welche Hierarchie-Dynamiken verhindern echte Zusammenarbeit zwischen Pflege, Ärzt*innen und Management?

Welche kulturellen und organisatorischen Veränderungen sind nötig, damit Menschen hier langfristig arbeiten wollen – nicht nur, weil sie müssen? Führung bedeutet in diesem Fall, alle betroffenen Berufsgruppen an einen Tisch zu bringen und Raum für ehrliche, auch kontroverse Gespräche zu schaffen, um gemeinsam Fortschritt zu erzielen.

Führen jenseits formaler Autorität

Adaptive Leadership markiert einen Paradigmenwechsel: „Denn Führung ist keine autoritäre Position mehr, sondern eine Praxis. Jede Person kann führen, unabhängig vom Platz im Organigramm“, sagt Nonnen. Formale Autorität rückt damit nicht in den Schatten, denn sie bietet Sichtbarkeit, Einfluss und Entscheidungsmacht, aber auch Grenzen. Jede Rolle bringt unterschiedliche Ressourcen mit sich. Praktikant*innen verfügen z.B. über wenig Ressourcen, können aber leichter Gewohnheiten hinterfragen und kritische Fragen stellen („Warum machen wir das denn so?“ oder „Ich verstehe die Strategie nicht. Wie bringt uns das weiter?“). Führungspersonen riskieren in diesen Fällen mehr Ansehensverlust, wenn von ihnen aufgebaute Strukturen infrage gestellt werden.

Wir neigen dazu, zu glauben: Wer mehr formale Verantwortung trägt, führt auch mehr. Zum Missverständnis, Führung zu personalisieren, trägt bereits der Begriff Führungskraft bei. Im Sinne von Adaptive Leadership bedeutet Führung jedoch, den Status quo zu hinterfragen, Spannungen sichtbar zu machen, Lernen zu ermöglichen – statt mit bekannten Werkzeugen Ordnung wiederherzustellen.

Führungskräfte und Mitarbeitende gestalten die Räume, in denen das möglich wird. Sie orchestrieren, ob geführt oder gemanagt, gefragt oder beantwortet wird. Dieser Prozess erfordert viel Achtsamkeit und Gespür für Kontext und Mensch. Vertraute Realitäten infrage zu stellen, kann Widerstand produzieren. Führung ist heikel: Sie erfordert einen klaren Rahmen, Taktgefühl und strategisches Gespür. Adaptive Leadership bedeutet nicht, es allen recht machen zu wollen. „Ein Safe Space im Sinne des Adaptive Leadership ist kein Ort, an dem es immer angenehm ist. Es ist ein Raum, der sicher genug ist, um unbequeme Wahrheiten oder Konflikte anzusprechen.“

Strategien aus dem Adaptive Leadership Framework für euren Führungsalltag

Laut Nonnen helfen die folgenden Strategien Teams dabei, mit Veränderung und Unsicherheit konstruktiv umzugehen:

1. Verschafft euch einen Überblick

Zuallererst gilt es, euch einen Überblick über eure Spannung oder Herausforderung zu verschaffen, indem ihr zwischen technischen und adaptiven Herausforderungen unterscheidet. Stellt euch z.B. diese Fragen:

• Können wir das Problem genau beschreiben?
• Gibt es bereits ein bewährtes Rezept für das Problem?
• Können wir es selbst lösen oder an Expert*innen delegieren?

Wenn ihr mehrere dieser Fragen mit „Nein“ beantwortet, stellt euch diese Fragen:

• Sehen wir hier ein Dilemma, das sich nicht einfach lösen lässt?
• Ist es eine Herausforderung, die in mehreren Teams oder Abteilungen auftaucht?
• Schwelen Konflikte rund um die Herausforderung? Steht etwas für jemanden auf dem Spiel?
• Stoßen wir (wiederholt) auf Widerstand?

Lautet die Antwort auf diese Fragen mehrheitlich „Ja“, habt ihr es mit einer adaptiven Herausforderung zu tun. Achtung: In der Realität tauchen Herausforderungen nicht sauber getrennt auf. Fragt euch deshalb, welche Elemente eurer Herausforderung technisch und welche adaptiv sind.

2. Den Blickwinkel wechseln

Mit der Übung Getting on the Balcony könnt ihr Prozesse, Rollen und Dynamiken in der Organisation sichtbar machen. Mit dieser Technik nehmt ihr euch mental aus einer Situation heraus und nehmt eine Beobachterperspektive ein. Dabei geht es um den Wechsel zwischen zwei Perspektiven:

Auf der Tanzfläche sind Menschen mitten im Geschehen. Das ist der operative Alltag, in dem es mal mehr oder weniger hektisch zugeht. Hier wird abgearbeitet. Oft haben wir viele der Abläufe schon internalisiert, sodass wir sie nicht mehr zwangsläufig hinterfragen. Wir sind emotional involviert und reagieren unmittelbar im Moment.

• Was passiert gerade konkret?
• Was fordert gerade unsere unmittelbare Aufmerksamkeit?
• Welche Emotionen nehme ich bei mir und anderen wahr?
• Was braucht die Gruppe jetzt von mir?
• Was könnte ich jetzt tun, um Bewegung zu erzeugen?

Zum Beispiel: Eine Teamleiterin sitzt in einer Teamsitzung für Pflegekräfte. Die Stimmung ist angespannt: Eine neue Dienstplanregelung sorgt für Unmut, einige fühlen sich übergangen, andere sind still. Die Leiterin versucht, zu vermitteln, rechtfertigt Entscheidungen, beantwortet Einwände und behält die Zeit im Blick.

2. Auf dem Balkon gewinnen Menschen Distanz, überblicken Muster und Dynamiken. Auf den Balkon steigen wir, um auf die Tanzfläche hinunterzuschauen. So können wir besser erkennen, was dort vor sich geht (die Meta-Ebene). Hier können wir Gruppendynamiken und deren (problematische) Muster beobachten:

• Welche Muster oder Dynamiken erkenne ich, wenn ich einen Schritt zurücktrete? (z.B. Wer hat wie viel Redeanteil, stellen wir Fragen?)
• Wer sind die Schlüsselakteur*innen und wie interagieren sie miteinander?
• Welche Werte, Interessen oder Ängste treiben das Verhalten an?
• Welche Themen werden nicht angesprochen, schwelen aber unter der Oberfläche?
• Welche Rolle spiele ich selbst in dieser Dynamik?

Beispiel: Dieses Mal hält die Teamleiterin kurz inne und „steigt auf den Balkon“. Sie teilt ihren Eindruck, dass es nicht mehr um die Dienstplanung zu gehen scheint, sondern um Vertrauen und Fairness. Einige scheinen sich nicht gehört zu fühlen, andere verteidigen ihre Position. Ein Muster, das sie öfter wahrnimmt. Sie fragt, wie ihr Eindruck bei den anderen ankommt und startet eine tiefgehende Diskussion.

Dieses Beispiel zeigt bewusst auf, welche Chance darin liegt, die Dynamik anzusprechen, statt im Alltagsgeschehen das Meeting zu managen, so Nonnen. Die Kernkompetenz liegt darin, zwischen den beiden Modi schnell hin und her zu wechseln, unabhängig davon, ob man formal führt oder nicht. Menschen, die führen wollen, tanzen mit, steigen aber immer wieder auf den Balkon, um das Muster zu sehen und das Handeln ggf. anzupassen.

3. Rahmt die adaptive Herausforderung

Sobald die Herausforderung, oft ungenau oder unvollständig, auf dem Tisch liegt, entwerft ihr einen Rahmen:

• Wer muss beteiligt werden, um die Herausforderung besser zu verstehen?
• Was steht für wen auf dem Spiel (Werte: Status, Sicherheit, und/oder Glaubenssätze)?
• Was müssen die Betroffenen womöglich neu lernen oder aufgeben?
• Worin gibt es (keine) Übereinstimmung? Und wie können wir gemeinsam Fortschritte machen?

4. Reguliert die Lerntemperatur

Jede Herausforderung ist eine Gelegenheit für Menschen, Neues über sich und ihre Organisation zu lernen. Dabei meint Lernen nicht nur das Aneignen von neuem Wissen, sondern das Entwickeln neuer Denk- und Handlungsmuster. Dieser Prozess braucht dosierte Spannung. Zu viel „Hitze“ führt zu Rückzug, Stress und Resignation (Stresszone). Zu wenig Hitze führt zu folgenlosem oder regressivem Handeln (Komfortzone). In der Lernzone trauen Menschen sich, Neues auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen.

Mit der Übung Regulating the heat könnt ihr die Stimmung eurer Arbeitsumgebung einschätzen und anpassen, damit Menschen besser in die Lernzone kommen.

Anzeichen für zu wenig Hitze: Das zeigt sich z.B. in oberflächlicher Zustimmung zu Veränderungsprojekten, aber keinem echten Engagement und aufgeschobenen Veränderungen. Meetings verlaufen zwar harmonisch, bleiben aber folgenlos.

So erhöht ihr die Hitze:

1. Mit Fakten konfrontieren: „Was passiert, wenn wir so weitermachen?“ Dafür könnt ihr Daten zeigen, die nicht ignoriert werden können und Konsequenzen von Nicht-Handeln deutlich machen.
2. Konflikte an die Oberfläche befördern: Stellt unbequeme Fragen, benennt den „Elefanten im Raum“ und fordert Positionierungen ein. Beispiel: „Wir sagen immer, Innovation ist uns wichtig, aber wir bestrafen jeden Fehler. Welcher der Werte Innovation oder größtmögliche Sicherheit ist uns denn wirklich wichtig?“
3. Verantwortung zurückgeben: Hört auf, insbesondere in Führungsrollen, jedes Problem selbst lösen zu wollen. Fragt lieber im Team: „Was denkt ihr, sollen wir tun? Was habt ihr schon versucht? Was könnten die nächsten Schritte sein?“

Anzeichen für zu viel Hitze: Wenn die Spannung und der Druck zu groß werden, werden Menschen massivem Stress ausgesetzt. Dann kippt das Lernen schnell in Überforderung. Menschen ziehen sich zurück, melden sich länger krank als gewöhnlich oder sagen Sätze wie: „Das werden wir sowieso nicht schaffen.“

So senkt ihr die Hitze:

1. Tempo reduzieren: Achtet auf Pausen und setzt realistische Zeitpläne. Beispiel: Statt „Bis Freitag müssen wir das ganze Projekt umgesetzt haben“ ist es besser, erst mit einem kleineren Pilotprojekt zu starten, nach vier Wochen zu evaluieren, es anzupassen und dann weiterzumachen.
2. Auf Kontrollierbares fokussieren: Gerade in unsicheren Zeiten fällt es manchmal schwer, Sinn in der eigenen Arbeit zu finden. Trennt Veränderbares von Dingen, die ihr nicht beeinflussen könnt. Beispiel: Wir können die derzeit schwierige Marktlage nicht ändern. Worauf wollen wir unsere Energie konzentrieren
3. Unterstützende Strukturen schaffen: Macht regelmäßige Check-ins, in denen ihr eure Unsicherheiten ansprechen könnt. Ihr solltet eure Ängste ernst nehmen, Gespräche anbieten oder Führungskräfte sollten die nötigen Ressourcen dafür bereitstellen (Coaching oder Mentoring).

5. Erkennt Verluste an

Eine häufige Führungsfalle ist, den Blick nur auf die Vision zu richten und zu versprechen, dass alles besser wird, ohne die Verluste anzusprechen, die Veränderung mit sich bringt. Führung heißt auch, Abschiede zu begleiten, d.h. anzuerkennen, was Menschen loslassen müssen, und Raum für Trauer und Neubeginn zu schaffen. Folgende Fragen sind hilfreich:

• Welche realen Verluste nimmst du gerade wahr?
• Was wirst du vermissen?
• Was musst du aufgeben?
• Was brauchst du, um loszulassen?

6. Vertieft eure persönliche Führungspraxis

Adaptives Führen beginnt mit uns selbst:

• Wo neige ich dazu, zu schnell Lösungen zu liefern?
• Wo vermeide ich Konflikte, obwohl sie nötig wären?
• Was hält mich zurück, andere oder mich selbst in die Verantwortung zu bringen?
• Wo könnte ich neugieriger sein, um andere wirklich zu verstehen?

Niemand kennt alle Antworten

Adaptive Leadership ist kein Patentrezept, sondern eine Haltung: ein ständiges Üben von Bewahren, Loslassen und Erneuern. Ein Drahtseilakt zwischen Stabilisieren und Aufbrechen. Dazu braucht es (De-)Mut, die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten, und die Bereitschaft, offen zu bleiben. Besonders dann, wenn auch die eigenen Glaubenssätze auf dem Spiel stehen. Denn Menschen scheuen nicht die Veränderung selbst, sondern die Verluste, die sie mit sich bringt. Wer loslässt, kann sich wirklich auf das Neue einlassen.