1. „Führung braucht möglichst viel Kontrolle“.

Der Selbstbestimmungstheorie zufolge gibt es drei kulturübergreifende psychologische Grundbedürfnisse: Kompetenz, Autonomie und soziale Eingebundenheit. Dort, wo sie erfüllt werden, ist die Motivation hoch, etwas zu leisten1. Wer Führung also als Fähigkeit versteht, Menschen für ein bestimmtes Ziel zu motivieren, kommt mit Mikromanagement und Kontrolle nicht weit. Denn das schränkt die Autonomie ein und bringt Zweifel an der Kompetenz zum Ausdruck.

Gute Führung besteht vielmehr darin, zu erkennen, wie groß die Verantwortungsbereiche sein dürfen, und Erwartungshaltungen klar zu kommunizieren2. Nur, wer sich kompetent fühlt, die ihm*ihr übertragenen Aufgaben zu bewältigen, wird dies autonom, also freiwillig und gern tun.

-> Siehe dazu auch unseren Artikel zur Selbstwirksamen Führung.

• FAZIT: NÖ

2. „Jede*r kann führen“.

Führung heißt, Menschen so zu beeinflussen, dass sie auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Das spielt sich auf zwei Ebenen ab: Leadership bedeutet, dieses Ziel möglichst detailliert und motivierend auszumalen, Management, den Weg dorthin zu organisieren. Es kommt aber selten vor, dass eine Person in beidem die beste in der gesamten Organisation ist. Vor allem, weil sich beides noch in viele Unteraufgaben aufteilen lässt: Katharina ist vielleicht gut darin, eine gemeinsame Vision zu formulieren, aber erst Selina schafft es, sie mit Leben zu füllen.

Insofern fällt auch dieser Faktencheck differenziert aus: Geht es um traditionelle Allround-Führung, werden nur die wenigsten allen Erwartungen gerecht – aber durch Aufgabenteilung kann jede*r Teilaspekte von Führung übernehmen.

Übrigens: In Deutschland kommt vor allem der Leadership-Teil oft zu kurz. In einer Gallup-Studie gaben nur neun Prozent der Befragten an, eine hohe emotionale Bindung zum Arbeitgeber zu haben – ein Indiz dafür, dass inspirierende Visionen und Sinnstiftung oft fehlen.

-> Siehe dazu auch unseren Guide zu Adaptive Leadership.

• FAZIT: NAJA

3. „Führungskräfte brauchen Charisma.“

Das Wort Charisma kommt aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie „Gnadengabe“. Im allgemeinen Sprachgebrauch bezeichnen wir damit eine Art besondere Ausstrahlung. Mit dem Soziologen Max Weber lässt sich sagen, dass Charisma die Fähigkeit ist, andere von der eigenen Außergewöhnlichkeit zu überzeugen und emotional zu binden. Hieraus resultiere ein Führungsanspruch, der auf einer Art persönlichen Hingabe der Beherrschten beruhe3. Weber bezeichnete diese Form der Herrschaft als revolutionär, weil ihre Legitimität nicht von formalen Strukturen abhängt. Deshalb ist sie auch – das zeigt auch die neuere Forschung – nur schwer zu institutionalisieren. Sollte das doch gelingen, kann es „zu extrem negativen Ergebnissen für Organisationen und sogar Gesellschaften führen“. Die Studie spezifiziert hier nicht, wer gemeint ist. Aber Hitler kommt im Text doch mehrmals vor.

Was bedeutet das für die Arbeitswelt? Es hängt stark von der Organisation ab, ob charismatische Führung dienlich ist oder nicht. Zwar kann sie, das hat eine Metaanalyse gezeigt, die Leistung steigern – birgt aber erhöhte Risiken. Denn sie macht Organisationen stark von einzelnen Personen abhängig.

Wer Charisma hingegen als Tool nutzen möchte, um etwa seine Ideen besser zu verkaufen, für den hat die Sozialpsychologin Amy Cuddy gute Nachrichten. Cuddy zufolge ist Charisma entgegen der ursprünglichen Bedeutung eben nicht gottgegeben, sondern erlernbar. Es bestehe aus drei Elementen: die Aufmerksamkeit ganz auf den Moment zu richten (Präsenz), Status und Selbstsicherheit auszustrahlen (Macht) und den Adressaten gegenüber ein Wohlwollen zu verkörpern (Wärme).

• FAZIT: NAJA

4. „Wer führt, darf keine Schwäche zeigen.“

Ganz im Gegenteil. Laut einer Studie des Global Leadership Forecast sind Mitarbeiter*innen fünfmal eher bereit, ihren Führungskräften zu vertrauen, wenn diese sich regelmäßig verletzlich zeigen. Der Grund: Es schafft psychologische Sicherheit und hilft Teams, eigene Fehler oder Unsicherheiten besser zu kommunizieren. Die Studie identifiziert sieben Faktoren, die Vertrauen zu Führungskräften fördern – und die meisten davon widersprechen dem Mythos der unfehlbaren Führungskraft: empathisch zuhören, eigene Fehler eingestehen, Vorgehensweisen hinterfragen lassen. Doch Kontext und Timing sind entscheidend: Bewusst eingesetzte Verletzlichkeit ist kraftvoll, übermäßige Offenheit kann schaden. Wer denkt, dass der eigene Chef jeden Abend verzweifelt über seinem Schreibtisch zusammenbricht, vertraut ihm deshalb nicht mehr, sondern macht sich eher Sorgen.

• FAZIT: NÖ

5. „Führung läuft nur über klassische Hierarchie.“

Ebenfalls falsch. Eine Studie von Kienbaum & Stepstone befragte über 14.000 Fach- und Führungskräfte in Deutschland und fand einen signifikanten Zusammenhang: Je agiler organisiert, desto zufriedener die Mitarbeiter*innen. In Unternehmen, die in Abteilungen organisiert sind, gibt es hingegen die wenigsten Zufriedenen – genau diese Organisationsform ist in Deutschland am weitesten verbreitet. Auch Fachkräfte, die in einem Mehrlinien-Führungssystem arbeiten, also gleich mehrere direkte Vorgesetzte haben, sind deutlich weniger zufrieden.

Aber Teams, die nicht in strengen Hierarchien gefangen sind, sind nicht nur zufriedener, sondern auch effizienter. So konnte der Organisationspsychologe Simon Werther zeigen, dass geteilte Führung einen signifikant höheren Zusammenhang mit Teameffektivität aufweist als klassische Führung.
Das bedeutet allerdings nicht, dass Hierarchien per se schlecht sind. Laut Werther ist der Schlüssel oft vielmehr die „Integration kollektiver Führungsperspektiven in bereits existierende Führungsmodelle“4.

• FAZIT: NÖ

6. „Frau und Mann führen gemeinsam besser.“

Geschlecht ist ein gesellschaftliches Konstrukt – das uns tief prägt: Frauen sind tendenziell harmonischer, Männer dominanter. Diese Sozialisierung schafft messbare Unterschiede im Führungsverhalten, wie verschiedene Studien belegen. Das Institut für Weltwirtschaft hat untersucht, wie sich unterschiedliche Teamzusammensetzungen auf Entscheidungen auswirken. Das Ergebnis: Reine Männergruppen neigen zu übermäßigem Risiko, reine Frauengruppen agieren risikoscheu – diverse Teams hingegen finden eine Balance. Nach einer internationalen Studie von McKinsey sind Unternehmen, die mindestens 25 Prozent Frauen im Topmanagement haben, erfolgreicher.

Dieser Effekt zeigt sich aber nicht nur hinsichtlich der Geschlechterverteilung, sondern generell bei allen Teams, die aus Menschen mit verschiedenen Hintergründen bestehen. Kaum überraschend, wenn man darüber nachdenkt, schließlich ergänzen sie sich in ihren Kenntnissen und Fähigkeiten.

• FAZIT: JA

7. „Führungskräfte müssen motivieren.“

Es wird zwischen zwei Formen der Motivation unterschieden: intrinsischer und extrinsischer. Von extrinsischer Motivation spricht man, wenn jemand eine Aktivität anstrebt, weil damit eine Belohnung verbunden ist (Tennis spielen, um Preisgelder zu gewinnen), bei intrinsischer Motivation liegt die Belohnung in der Aktivität selbst (Tennis spielen, weil es Spaß macht).

Laut einer Metaanalyse, die beide Motivationsformen auf die Arbeitsleistung hin untersucht hat, funktioniert extrinsische Motivation bei einfachen und strukturierten Aufgaben gut. Anspruchsvolle, komplexe und kreative Aufgaben hingegen erfüllen intrinsisch motivierte Mitarbeiter*innen besser.

Oberflächlich betrachtet können Führungskräfte also nur bei einfachen Aufgaben wirksam motivieren. Doch wenn sie es durch gutes Leadership (→ siehe: Jede*r kann führen.) schaffen, dass Mitarbeitende ihre Aufgaben als bedeutsam und herausfordernd empfinden, und ihnen die Mittel bereitstellen, diese eigenverantwortlich zu lösen, können sie auch die intrinsische Motivation steigern.

• FAZIT: JA

8. „Gute Mitarbeiter*innen brauchen keine Führung.“

Mitarbeiter*innen, die ihre Arbeit selbstständig organisieren und auf bestimmte Ziele hinarbeiten, führen sich ja bereits selbst. Die brauchen dann ja keine Führung mehr, oder?

Doch.

Allerdings geht es dabei nicht darum, dass eine Führungskraft ihnen sagt, was sie zu tun haben, sondern eher darum, dass sie ihnen den Rücken freihält. Das ist das Ergebnis einer Metastudie. Darin zeigte sich ein starker positiver Zusammenhang von Führung, die Autonomie unterstützt, mit Motivation, Arbeitszufriedenheit und Leistung. Eine chinesische Studie kommt zum gleichen Ergebnis: Mitarbeiter*innen, die sich bereits selbst führen, werden beflügelt durch Führungskräfte, die sie darin bestärken. Eine andere Studie im Gesundheitsbereich zeigt, dass Mitarbeitende auch kreativer werden, wenn Führungskräfte Autonomie fördern.

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass alle von guter Führung profitieren. Was das im Einzelnen heißt, ist von Person zu Person unterschiedlich. Mal sind es kleine Aufgabenpakete bei klarer Erwartungshaltung, mal bedeutet es, der Person möglichst viel Freiraum zu schaffen.

• FAZIT: NÖ