Selbstorganisation im Mittelstand

Wie ein Unternehmer die Firma seines Großvaters umbaut

Wo etwas Neues beginnt, muss manchmal Altbewährtes weichen. Seit vielen Jahren bringt das Familienunternehmen Iseki einmal jährlich einen Girl-Kalender heraus. Darin stehen halbnackte Frauen vor frisch polierten Rasenmähertreckern und Kehrmaschinen. Auch für das Jahr 2018 ist gerade ein solcher Kalender erschienen, er kann im Online-Shop bestellt werden. Es wird jedoch die letzte Ausgabe sein.

Der Girl-Kalender ist eines der wenigen Dinge, die noch an das traditionelle Unternehmen erinnern, das Iseki einmal war. „Mittlerweile ist ein solcher Kalender einfach nicht mehr mit unseren Werten vereinbar“, sagt Martin Hoffmann. Der 35-Jährige ist einer der beiden Geschäftsführer von Iseki. Die Firma, die sein Großvater vor über 40 Jahren gegründet hat, vertreibt Traktoren und andere Maschinen für die Arealpflege, für Kommunen und Industrieanlagen. Seit drei Jahren experimentiert Martin in seinem Unternehmen mit organischen Strukturen. Er möchte das traditionelle Familienunternehmen selbstorganisiert aufstellen und zu einer Organisation neuen Typs entwickeln.

 

Das bedeutet nicht nur das Ende des Busen-Kalenders. Am Ende der Entwicklung soll jeder der knapp 150 Mitarbeiter die gleichen Chancen haben, Verantwortung zu übernehmen. In der Praxis sieht das so aus: Die einzelnen Teams im Unternehmen agieren autonom. Sie bestimmen selbst, welche Projekte sie anstoßen und wie sie dabei vorgehen. Die Mitarbeiter handeln so, wie sie es für richtig halten, auch ihre Arbeitszeiten sind vollkommen flexibel. Martin selbst entscheidet heute fast nichts mehr. „Ich versuche ganz stark, mich überall rauszuhalten“, sagt er. Das bedeutet auch, dass seine früheren Aufgaben als Geschäftsführer nahezu vollständig wegbrechen. Früher traf er alle wichtigen Entscheidungen, kontrollierte Abläufe, passte Strukturen an und behielt das große Ganze im Auge. Er sorgte dafür, dass die Regeln eingehalten wurden. Das fällt jetzt weg.

Am Anfang war das hart, sowohl für ihn als auch für seine Mitarbeiter. Martin brauchte ein bisschen, um seinen neuen Platz im Unternehmen zu finden. Manchmal hatte er das Gefühl, einfach nichts zu tun zu haben. Er nahm sich Zeit, innezuhalten und sich selbst besser kennenzulernen: Was ist eigentlich meine Aufgabe? Wer bin ich hier? Wie werde ich wirksam für das System? Heute verbringt Martin 70 bis 80 Prozent seiner Zeit mit Organisationsentwicklung. Seine neue Rolle beschreibt er so: „Ich bin das Backup-System, das ans Netzwerk angekoppelt ist und es zusammenhält.“ Dafür musste er seine eigene Haltung ändern. Er musste lernen, nicht mehr alles im Alleingang zu entscheiden, sondern andere zu ermächtigen. Dafür braucht es Vertrauen. Und den Mut, Entscheidungsmacht abzugeben. „Der letzte Ort, an dem ich mich noch austoben kann, ist die Kaffeeküche“, sagt Martin. Er lacht. Man merkt ihm an, dass er sich in seiner neuen Rolle mittlerweile wohlfühlt.

Auch Martins Mitarbeiter mussten sich erst an die neuen Strukturen gewöhnen. Einige kamen mit ihrer neuen Rolle nicht zurecht. Sie hatten das Gefühl, nichts mehr wert zu sein oder konnten mit der neu erlangten Verantwortung nicht umgehen. Ein paar Mitarbeiter verließen das Unternehmen sogar. Es überwiegen aber die positiven Geschichten. Beispielsweise die von einem ehemaligen Abteilungsleiter, der noch vor ein paar Jahren an seiner Leistungsgrenze schrammte. In der Zusammenarbeit mit den Kollegen wurde er häufig mal laut. Nach der Umstrukturierung fühlte er sich zunächst nicht mehr wertgeschätzt. Erst durch viele Gespräche gelang es ihm immer besser, loszulassen und die eigene Rolle neu zu denken. Heute startet er regelmäßig eigene Projekte und ist trotzdem viel ausgeglichener und entspannter. „Der Umgangston ist insgesamt viel freundlicher als früher“, sagt Martin. Immer mehr Leute duzen sich. Konflikte werden offen angesprochen. Außerdem sind fast alle bei Facebook miteinander vernetzt. „Manchmal posten Mitarbeiter sogar, dass sie einen geilen Arbeitstag hatten“, sagt Martin. Das freut ihn ganz besonders.

 

Angefangen hat das Experiment vor ungefähr drei Jahren. Bis dahin sah es lange Zeit gar nicht danach aus, dass Martin mal Geschäftsführer von Iseki wird. Eigentlich konnte er es sich nicht vorstellen, den Betrieb von seinem Vater zu übernehmen. Nach seinem Studium arbeitete er deshalb zunächst als Softwareentwickler bei einer IT-Beratung. „Dort habe ich ein Jahr Stunden gekloppt“, sagt Martin. Sich selbst einbringen konnte er kaum. Also beschloss er, es doch mal in der Firma seines Vaters zu versuchen. Er machte einen MBA, um sich auf seine Führungsposition vorzubereiten. Als Assistent der Geschäftsführung wurde er nach und nach eingearbeitet. Seit März 2014 ergänzt Martin die Geschäftsführung. Zunächst führte er das Unternehmen so weiter, wie es immer gemacht wurde. Nach und nach merkte er aber, wie beschränkend die Strukturen für ihn und seine Mitarbeiter waren: „Wir konnten nicht so richtig etwas ändern. Das war frustrierend.“

Ungefähr zur selben Zeit verbrachte er ein paar Tage mit einer Freundin, die sich mit neuen Organisationsformen beschäftigte. Die ermutigte ihn, auch bei Iseki Arbeit neu zu denken. Nach vielen Diskussionen war Martin überzeugt. Schnell hatte er das Standardwerk Reinventing Organizations von Frédéric Laloux durchgelesen. Viel mehr wusste er damals noch nicht über selbstorganisiertes Arbeiten. Mit Unterstützung von externen Beratern fing er dann einfach an.

 

Drei Jahre später ist Martin seiner Vision schon deutlich näher gekommen. Ginge es nach ihm, hätte das gerne auch schneller gehen können: „Die härteste Lektion war, dass manche Dinge einfach sehr viel Zeit brauchen“, sagt er. Die Entwicklung der neuen Strukturen war und ist außerdem teuer. „Viele Kennzahlen sind bei uns deutlich schlechter geworden. Im nächsten Jahresabschluss werden wir weniger Gewinn machen als vorher“, sagt Martin. Das hänge auch mit den Investitionen zusammen, die das Unternehmen für Kulturarbeit und Weiterbildungsprogramme aufwendet. Wer Fortbildungen machen möchte, kriegt die.

Dass Martin mit Iseki auf einem guten Weg ist, wird ihm im Alltag aber immer wieder klar: Vor ein paar Monaten ruft ihn ein Mitarbeiter aus der Lagerabteilung an und lädt ihn ein, mal bei ihnen vorbeizukommen. Vier Jahre zuvor, damals noch in den alten Strukturen, hatte Martin versucht, in der Abteilung die Software so umzustellen, dass kein Papier mehr verbraucht wird. Alles sollte digital ablaufen. Die Mitarbeiter sträubten sich dagegen. „Alle haben damals gegeneinander gedrückt“, erzählt Martin. Irgendwann gab er auf, alles blieb so, wie es war: mit riesigem Papierverbrauch. Nun steht Martin wieder in der Lagerabteilung, also genau dort, wo damals der Veränderungsprozess gescheitert ist. Die Mitarbeiter sind zum großen Teil dieselben wie damals. Und genau diese Mitarbeiter zeigen ihm nun ihre neu entwickelte Versandstraße, die vollständig ohne Papier auskommt. „Das ist aus dem Team selbst entstanden“, sagt Martin. Wer genau dafür verantwortlich ist, weiß er nicht. Es ist aber auch unwichtig. Die Hauptsache ist, dass etwas passiert.

„Bei vielen Projekten weiß ich gar nicht, was abgeht“, sagt Martin. Und so muss es auch sein. Würde noch immer jede Entscheidung über seinen Schreibtisch gehen, wäre vieles gar nicht realisierbar. „Die Anzahl der unterschiedlichen Projekte, die wir gerade machen, könnten wir in der alten Form niemals umsetzen“, sagt er. Martin selbst möchte ein guter Partner für die Teams sein. Er sieht sich als Ermöglicher, der dafür sorgt, dass genügend Raum für neue Projekte da ist.

Eines dieser Projekte hat Iseki sogar ins Fernsehen gebracht. Die „Sendung mit der Maus“ organisiert einmal im Jahr den großen Türöffner-Tag: Teilnehmende Unternehmen öffnen einen Tag lang ihre Türen für interessierte Kinder und ihre Eltern. Das bringt natürlich Aufmerksamkeit. Martins Sohn fragte ihn, ob er da nicht auch mitmachen wolle. Also gab er den Vorschlag an die Marketingabteilung weiter. Mehr unternahm er nicht. Erstmal hörte er nichts mehr von dem Projekt. Ein paar Wochen später spricht ihn dann ein Mitarbeiter an:

„Boah Martin, wir müssen über unser Budget sprechen.“
„Wieso?“
„Am Freitag war Freischaltung vom Türöffner-Tag und jetzt haben wir Anmeldungen von hundert Kindern plus Erwachsenen. Und das können noch mehr werden.“
„Was braucht ihr denn?“
„Über den Daumen gebrochen so 6.000 Euro, vielleicht 10.000 Euro. Aber aus meiner Sicht lohnt sich das.“
„Dann macht mal!“

 

Auch hier zeigt sich das neue Verständnis von Führung, das Martin vorlebt. Früher hätte er das Projekt an sich gerissen und hinterfragt: Macht das überhaupt Sinn? Wie viel Geld wollen wir ausgeben? „Wahrscheinlich wäre ich zu dem Ergebnis gekommen, dass wir einfach Wichtigeres zu tun haben“, sagt er. Diesmal hält er sich raus und lässt das Marketing-Team einfach machen. Wieder hört er einige Zeit nichts vom Projekt, bis sich der Mitarbeiter wieder bei ihm meldet:

„Martin, wir brauchen noch mehr Leute. Und du musst zwei Führungen machen!“
„Ja cool, was muss ich wissen?“
„Hier ist dein Info-Blatt. Daran musst du dich einfach halten.“

Über das Intranet der Firma finden sich in kürzester Zeit zudem 40 Freiwillige, die bereit sind, beim Türöffner-Tag zu helfen – obwohl sie eigentlich frei hätten. Der Aufwand lohnt sich: 600 Besucher kommen und Iseki landet in der Hauptausgabe der „Sendung mit der Maus“. Tausendfach wird der Spot auf Facebook geteilt. Sogar Fanpost landet im Briefkasten.

An der Tagesordnung ist Fanpost bei Iseki nicht. Noch immer ist der Umbau von einem traditionellen Unternehmen zu einer Organisation neuen Typs vor allem harte Arbeit. Umso mehr freut sich Martin über kleine und große Erfolge, die zeigen, dass das von ihm geschaffene System zunehmend wirksam wird.

Und er arbeitet daran, dass diese Geschichten schon bald zum Alltag werden.

Fotos: Iseki-Maschinen GmbH