Kolumne „Kinski meets McKinsey“

Folge 1: klassische Strategieberatungsfirmen

Viele von uns hegen den Verdacht schon lange: dass die Welt besser dran wäre ohne Beratungsfirmen wie McKinsey, BCG und Roland Berger. Weil sie unseren Planeten und die Menschen darauf zerstören. Weil ihre Methoden manchmal die Grenze zur Industriespionage schrammen. Und weil die Führungskräfte, die wir uns wünschen, keine externen Sündenböcke mehr brauchen. Was die Welt stattdessen braucht, versucht dieser Beitrag zu zeigen.

Aber fangen wir erst mal ganz von vorne an.

In meinen Augen war die perfekte Zeit des BCG-Beraters die 80er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Die andauernde Erklärung der Welt in drei Schritten, blitzschnelles Kopfrechnen und andere geistige Taschenspielertricks („Wie viele Moosentfernungsunternehmen gibt es in Shanghai?“) waren damals wohl der absolute Hot Shit.

Auch in den 90er-Jahren ging es gut weiter: Die ganze Welt in PowerPoint-Folien, Gantt-Charts und Excel-Tabellen zu erklären, kam in der damaligen Management-Welt sicher an wie Schokokuchen mit Gummibären auf einem Kindergeburtstag. „Endlich spricht hier mal jemand meine Sprache“, sagte der Chef, zündete sich eine Davidoff an und ließ die Sekretärin eine neue Kassette ins Diktiergerät legen.

Inzwischen sind wir im 21. Jahrhundert angekommen. BCG und Co. stehen noch immer für schnelle Analysen, die starke Vereinfachung komplexer Sachverhalte und ihre leicht verdauliche Aufbereitung in 2×2-Matrizen. Sie arbeiten als Task-Force, die immer erreichbar ist und selbst auf E-Mails in Sekundenschnelle reagiert. Menschen in Anzügen und ohne private Bedürfnisse, die auch dann nicht jammern, wenn das Wochenende durchgearbeitet werden muss, weil dem Kunden am Freitag erst einfällt, was er am Montag gerne seinem Vorstand präsentieren würde. Solche Berater sind der Albtraum des Betriebsrats und der Traum des Managers.

Der kauft sich schnelle Lösungen auf komplizierte Fragen. Er kauft sich aber auch Rückgrat. Denn wer einen externen Sündenbock vorschieben kann („Der McKinsey hat gesagt, wir müssen diese Stellen streichen“), dem fallen unliebsame Entscheidungen viel leichter.

Er kauft sich unter Umständen auch ein bisschen Industrie-Spionage, denn der Partner, der ihm die eigene Branche erklärt, kennt mit hoher Wahrscheinlichkeit auch die wichtigsten Wettbewerber und deren Wachstumsstrategien.

Warum das nicht lustig ist

Jeder kennt die Geschichte vom Berater, der davon lebt, ständig neue Probleme zu schaffen, für die er dann wieder Lösungen anbietet, die dann wieder neue Probleme schaffen und so weiter. Die Geschichte könnte lustig sein. Doch sie ist es nicht, wenn der Schaden, der dabei entsteht, uns alle schon heute betrifft. Ich möchte das an drei Beispielen zeigen.

Zum einen ist da die Ausbeutung der Menschen, auf denen das System Strategieberatung beruht: Der durchschnittliche Berater verbleibt zwei bis drei Jahre im Job und erwirtschaftet dabei einen Umsatz für seinen Arbeitgeber, der das eigene Einkommen um ein Vielfaches übersteigt. Und er wird ermutigt, mit seinem Einsatz Raubbau an sich selbst zu betreiben, permanent die Extra Mile zu gehen und Ownership bis zur Selbstaufgabe zu übernehmen. Ein System, das einen nach zwei bis drei Jahren wieder ausspuckt, interessiert sich nicht dafür, ob man in diesen Jahren seine Gesundheit ruiniert, den Großteil seiner sozialen Kontakte verliert und seinen Charakter verdirbt.

Die Ausbeutung der Menschen ist, einen Schritt weiter gedacht, auch eine Ausbeutung der Gesellschaft: Wer von seiner Anstellung zu 100 Prozent absorbiert wird, der hat keine Zeit mehr, ein guter Bürger, ein guter Vater oder eine gute Mutter zu sein. Er hat noch nicht einmal Zeit dafür, sich darüber zu informieren, was in der Welt um ihn herum gerade geschieht. Dazu kommt, dass unsere Gesellschaft viel Geld in die Ausbildung guter Ärzte, Juristen und Wissenschaftler investiert. Wenn diese dann in der Strategieberatung arbeiten und ihrem Arbeitgeber satte Umsätze bringen, ist das indirekt durch jeden Steuerzahler mitfinanziert.

Damit kommen wir zum letzten und meiner Meinung nach wichtigsten Punkt: Die Firmen, um die es hier geht, bilden die Speerspitze eines Systems, das gerade dabei ist, unseren Planeten zu zerstören. Sie predigen ihren Kunden unbegrenztes Wachstum, und mit begrenzten Ressourcen gehen sie zuweilen so um, als würden diese unendlich nachwachsen. Für einzelne Meetings fliegen sie zwischen Kontinenten hin und her: nach Südafrika, Indien oder Australien für nur wenige Tage. Um dort Excel-Tabellen und PowerPoint-Folien zu füllen. Einfach weil sie es können.

Das mag als unwesentliches Detail abtun, wer noch immer die Augen vor der Tatsache verschließt, dass der Klimawandel die größte Katastrophe unserer Zeit ist. Und dass jeder von uns einen Teil der Verantwortung dafür trägt. Und dass diese Verantwortung nicht damit abgegolten ist, unter seine E-Mails „Please consider the environment before printing“ zu schreiben.

Es ist Zeit für euch zu gehen

Doch so wird es nicht ewig weitergehen. Zwar hält sich dieser Beratertyp bisher tapfer und passt sich an, so gut es geht. Als Opportunist par excellence schlägt er in jede Kerbe, die gerade in Mode kommt. In der Hoffnung, damit noch ein bisschen Zeit zu gewinnen: Er schnappt sich das Thema Nachhaltigkeit und meint damit nachhaltig unbegrenztes Wachstum. Er schnappt sich das Thema Digitalisierung, in der Hoffnung, dass auch dieses sich mithilfe von PowerPoint und Excel erklären lässt. Und seit Neuestem predigt er auch noch New Work, ohne zu verstehen, dass damit im Kern die Abschaffung seiner Gattung und allem, wofür sie steht, gemeint ist.

Denn Unternehmen brauchen heute keine Berater dieses Schlags mehr, um die Welt zu verstehen: Sie sollten sich stattdessen öffnen, vernetzen und voneinander lernen. Es betritt ohnehin gerade eine Generation die Arbeitswelt, für die das Teilen von Wissen und die Vernetzung selbstverständlich sind. Und in deren Welt jeder Mensch ohnehin nur drei LinkedIn-Verbindungen entfernt ist.

In der alten Welt stützten Berater eine Manager-Spezies, die sich den Anstrich männlicher Unfehlbarkeit gab, dabei aber keine ungeliebte Entscheidung selbst verantworten konnte. An ihre Stelle tritt eine Generation von Führungskräften, die keine externen Sündenböcke mehr braucht. Führungskräfte, die Entscheidungen mit Rückgrat treffen und sich trotzdem fehlbar und verletzlich zeigen. Mit einem Team im Rücken, das – anstelle eines externen Beraters – in alle Entscheidungen eingebunden wird.

Immer mehr Unternehmen begreifen bereits, dass sie sich nur aus sich selbst heraus verändern können und dabei wenig von Beratern zu erwarten haben, die ihnen Jahr um Jahr einen neuen Change-Prozess verkaufen.

Wir sollten alle daran mitwirken, diese Berater in den wohlverdienten Ruhestand zu entlassen. Wir sollten Unternehmen bauen, die einen Sinn abseits der Rendite haben, die miteinander sprechen und voneinander lernen. Die klug geführt werden, ihren eigenen Mitarbeitern mehr vertrauen als externen Beratern. Und für die Verantwortung mehr ist als ein Buzzword.

 

Anmerkung: Der Autor hat selbst anderthalb Jahre für eine der genannten Firmen gearbeitet, ist gut im Kopfrechnen und schämt sich für seinen eigenen ökologischen Fußabdruck der damaligen Zeit.

Selbstorganisation im Mittelstand

Wie ein Unternehmer die Firma seines Großvaters umbaut

Wo etwas Neues beginnt, muss manchmal Altbewährtes weichen. Seit vielen Jahren bringt das Familienunternehmen Iseki einmal jährlich einen Girl-Kalender heraus. Darin stehen halbnackte Frauen vor frisch polierten Rasenmähertreckern und Kehrmaschinen. Auch für das Jahr 2018 ist gerade ein solcher Kalender erschienen, er kann im Online-Shop bestellt werden. Es wird jedoch die letzte Ausgabe sein.

Der Girl-Kalender ist eines der wenigen Dinge, die noch an das traditionelle Unternehmen erinnern, das Iseki einmal war. „Mittlerweile ist ein solcher Kalender einfach nicht mehr mit unseren Werten vereinbar“, sagt Martin Hoffmann. Der 35-Jährige ist einer der beiden Geschäftsführer von Iseki. Die Firma, die sein Großvater vor über 40 Jahren gegründet hat, vertreibt Traktoren und andere Maschinen für die Arealpflege, für Kommunen und Industrieanlagen. Seit drei Jahren experimentiert Martin in seinem Unternehmen mit organischen Strukturen. Er möchte das traditionelle Familienunternehmen selbstorganisiert aufstellen und zu einer Organisation neuen Typs entwickeln.

 

Das bedeutet nicht nur das Ende des Busen-Kalenders. Am Ende der Entwicklung soll jeder der knapp 150 Mitarbeiter die gleichen Chancen haben, Verantwortung zu übernehmen. In der Praxis sieht das so aus: Die einzelnen Teams im Unternehmen agieren autonom. Sie bestimmen selbst, welche Projekte sie anstoßen und wie sie dabei vorgehen. Die Mitarbeiter handeln so, wie sie es für richtig halten, auch ihre Arbeitszeiten sind vollkommen flexibel. Martin selbst entscheidet heute fast nichts mehr. „Ich versuche ganz stark, mich überall rauszuhalten“, sagt er. Das bedeutet auch, dass seine früheren Aufgaben als Geschäftsführer nahezu vollständig wegbrechen. Früher traf er alle wichtigen Entscheidungen, kontrollierte Abläufe, passte Strukturen an und behielt das große Ganze im Auge. Er sorgte dafür, dass die Regeln eingehalten wurden. Das fällt jetzt weg.

Am Anfang war das hart, sowohl für ihn als auch für seine Mitarbeiter. Martin brauchte ein bisschen, um seinen neuen Platz im Unternehmen zu finden. Manchmal hatte er das Gefühl, einfach nichts zu tun zu haben. Er nahm sich Zeit, innezuhalten und sich selbst besser kennenzulernen: Was ist eigentlich meine Aufgabe? Wer bin ich hier? Wie werde ich wirksam für das System? Heute verbringt Martin 70 bis 80 Prozent seiner Zeit mit Organisationsentwicklung. Seine neue Rolle beschreibt er so: „Ich bin das Backup-System, das ans Netzwerk angekoppelt ist und es zusammenhält.“ Dafür musste er seine eigene Haltung ändern. Er musste lernen, nicht mehr alles im Alleingang zu entscheiden, sondern andere zu ermächtigen. Dafür braucht es Vertrauen. Und den Mut, Entscheidungsmacht abzugeben. „Der letzte Ort, an dem ich mich noch austoben kann, ist die Kaffeeküche“, sagt Martin. Er lacht. Man merkt ihm an, dass er sich in seiner neuen Rolle mittlerweile wohlfühlt.

Auch Martins Mitarbeiter mussten sich erst an die neuen Strukturen gewöhnen. Einige kamen mit ihrer neuen Rolle nicht zurecht. Sie hatten das Gefühl, nichts mehr wert zu sein oder konnten mit der neu erlangten Verantwortung nicht umgehen. Ein paar Mitarbeiter verließen das Unternehmen sogar. Es überwiegen aber die positiven Geschichten. Beispielsweise die von einem ehemaligen Abteilungsleiter, der noch vor ein paar Jahren an seiner Leistungsgrenze schrammte. In der Zusammenarbeit mit den Kollegen wurde er häufig mal laut. Nach der Umstrukturierung fühlte er sich zunächst nicht mehr wertgeschätzt. Erst durch viele Gespräche gelang es ihm immer besser, loszulassen und die eigene Rolle neu zu denken. Heute startet er regelmäßig eigene Projekte und ist trotzdem viel ausgeglichener und entspannter. „Der Umgangston ist insgesamt viel freundlicher als früher“, sagt Martin. Immer mehr Leute duzen sich. Konflikte werden offen angesprochen. Außerdem sind fast alle bei Facebook miteinander vernetzt. „Manchmal posten Mitarbeiter sogar, dass sie einen geilen Arbeitstag hatten“, sagt Martin. Das freut ihn ganz besonders.

 

Angefangen hat das Experiment vor ungefähr drei Jahren. Bis dahin sah es lange Zeit gar nicht danach aus, dass Martin mal Geschäftsführer von Iseki wird. Eigentlich konnte er es sich nicht vorstellen, den Betrieb von seinem Vater zu übernehmen. Nach seinem Studium arbeitete er deshalb zunächst als Softwareentwickler bei einer IT-Beratung. „Dort habe ich ein Jahr Stunden gekloppt“, sagt Martin. Sich selbst einbringen konnte er kaum. Also beschloss er, es doch mal in der Firma seines Vaters zu versuchen. Er machte einen MBA, um sich auf seine Führungsposition vorzubereiten. Als Assistent der Geschäftsführung wurde er nach und nach eingearbeitet. Seit März 2014 ergänzt Martin die Geschäftsführung. Zunächst führte er das Unternehmen so weiter, wie es immer gemacht wurde. Nach und nach merkte er aber, wie beschränkend die Strukturen für ihn und seine Mitarbeiter waren: „Wir konnten nicht so richtig etwas ändern. Das war frustrierend.“

Ungefähr zur selben Zeit verbrachte er ein paar Tage mit einer Freundin, die sich mit neuen Organisationsformen beschäftigte. Die ermutigte ihn, auch bei Iseki Arbeit neu zu denken. Nach vielen Diskussionen war Martin überzeugt. Schnell hatte er das Standardwerk Reinventing Organizations von Frédéric Laloux durchgelesen. Viel mehr wusste er damals noch nicht über selbstorganisiertes Arbeiten. Mit Unterstützung von externen Beratern fing er dann einfach an.

 

Drei Jahre später ist Martin seiner Vision schon deutlich näher gekommen. Ginge es nach ihm, hätte das gerne auch schneller gehen können: „Die härteste Lektion war, dass manche Dinge einfach sehr viel Zeit brauchen“, sagt er. Die Entwicklung der neuen Strukturen war und ist außerdem teuer. „Viele Kennzahlen sind bei uns deutlich schlechter geworden. Im nächsten Jahresabschluss werden wir weniger Gewinn machen als vorher“, sagt Martin. Das hänge auch mit den Investitionen zusammen, die das Unternehmen für Kulturarbeit und Weiterbildungsprogramme aufwendet. Wer Fortbildungen machen möchte, kriegt die.

Dass Martin mit Iseki auf einem guten Weg ist, wird ihm im Alltag aber immer wieder klar: Vor ein paar Monaten ruft ihn ein Mitarbeiter aus der Lagerabteilung an und lädt ihn ein, mal bei ihnen vorbeizukommen. Vier Jahre zuvor, damals noch in den alten Strukturen, hatte Martin versucht, in der Abteilung die Software so umzustellen, dass kein Papier mehr verbraucht wird. Alles sollte digital ablaufen. Die Mitarbeiter sträubten sich dagegen. „Alle haben damals gegeneinander gedrückt“, erzählt Martin. Irgendwann gab er auf, alles blieb so, wie es war: mit riesigem Papierverbrauch. Nun steht Martin wieder in der Lagerabteilung, also genau dort, wo damals der Veränderungsprozess gescheitert ist. Die Mitarbeiter sind zum großen Teil dieselben wie damals. Und genau diese Mitarbeiter zeigen ihm nun ihre neu entwickelte Versandstraße, die vollständig ohne Papier auskommt. „Das ist aus dem Team selbst entstanden“, sagt Martin. Wer genau dafür verantwortlich ist, weiß er nicht. Es ist aber auch unwichtig. Die Hauptsache ist, dass etwas passiert.

„Bei vielen Projekten weiß ich gar nicht, was abgeht“, sagt Martin. Und so muss es auch sein. Würde noch immer jede Entscheidung über seinen Schreibtisch gehen, wäre vieles gar nicht realisierbar. „Die Anzahl der unterschiedlichen Projekte, die wir gerade machen, könnten wir in der alten Form niemals umsetzen“, sagt er. Martin selbst möchte ein guter Partner für die Teams sein. Er sieht sich als Ermöglicher, der dafür sorgt, dass genügend Raum für neue Projekte da ist.

Eines dieser Projekte hat Iseki sogar ins Fernsehen gebracht. Die „Sendung mit der Maus“ organisiert einmal im Jahr den großen Türöffner-Tag: Teilnehmende Unternehmen öffnen einen Tag lang ihre Türen für interessierte Kinder und ihre Eltern. Das bringt natürlich Aufmerksamkeit. Martins Sohn fragte ihn, ob er da nicht auch mitmachen wolle. Also gab er den Vorschlag an die Marketingabteilung weiter. Mehr unternahm er nicht. Erstmal hörte er nichts mehr von dem Projekt. Ein paar Wochen später spricht ihn dann ein Mitarbeiter an:

„Boah Martin, wir müssen über unser Budget sprechen.“
„Wieso?“
„Am Freitag war Freischaltung vom Türöffner-Tag und jetzt haben wir Anmeldungen von hundert Kindern plus Erwachsenen. Und das können noch mehr werden.“
„Was braucht ihr denn?“
„Über den Daumen gebrochen so 6.000 Euro, vielleicht 10.000 Euro. Aber aus meiner Sicht lohnt sich das.“
„Dann macht mal!“

 

Auch hier zeigt sich das neue Verständnis von Führung, das Martin vorlebt. Früher hätte er das Projekt an sich gerissen und hinterfragt: Macht das überhaupt Sinn? Wie viel Geld wollen wir ausgeben? „Wahrscheinlich wäre ich zu dem Ergebnis gekommen, dass wir einfach Wichtigeres zu tun haben“, sagt er. Diesmal hält er sich raus und lässt das Marketing-Team einfach machen. Wieder hört er einige Zeit nichts vom Projekt, bis sich der Mitarbeiter wieder bei ihm meldet:

„Martin, wir brauchen noch mehr Leute. Und du musst zwei Führungen machen!“
„Ja cool, was muss ich wissen?“
„Hier ist dein Info-Blatt. Daran musst du dich einfach halten.“

Über das Intranet der Firma finden sich in kürzester Zeit zudem 40 Freiwillige, die bereit sind, beim Türöffner-Tag zu helfen – obwohl sie eigentlich frei hätten. Der Aufwand lohnt sich: 600 Besucher kommen und Iseki landet in der Hauptausgabe der „Sendung mit der Maus“. Tausendfach wird der Spot auf Facebook geteilt. Sogar Fanpost landet im Briefkasten.

An der Tagesordnung ist Fanpost bei Iseki nicht. Noch immer ist der Umbau von einem traditionellen Unternehmen zu einer Organisation neuen Typs vor allem harte Arbeit. Umso mehr freut sich Martin über kleine und große Erfolge, die zeigen, dass das von ihm geschaffene System zunehmend wirksam wird.

Und er arbeitet daran, dass diese Geschichten schon bald zum Alltag werden.

Fotos: Iseki-Maschinen GmbH

Die Redaktion stellt sich vor


Sebastian
ist besessen von guten Inhalten. Unsere Autoren kommen um ihn nicht herum, wenn es um Logik, Argumentationsfolge und ein schlüssiges Resümee geht. Structure is king! Immer mit der Lupe auf der Suche nach neuen Narrativen ist Sebastian auch sonst, in seinem Job als Organisationsentwickler. Am liebsten baut er Architekturen, in denen Manager überflüssig sind und Teams selbstorganisiert arbeiten können. Wie das nicht geht, kennt er von seiner Zeit bei der Boston Consulting Group. Seine Liebe zu Texten und sein Unternehmergeist haben ihn zur Gründung von Blinkist und anderen Start-ups geführt, wo er, inspiriert durch Holacracy, Selbstorganisation eingeführt hat. Sebastian kocht die besten Käsespätzle Berlins und hat immer einen Vorrat an Kokoswasser in der Speisekammer.

 


Lena
verwebt die vielen verschiedenen Fäden vom Neue Narrative Magazin zu einem dichten Teppich. Zwischen Artikeln und Reportagen streut sie eine Prise Interviews und garniert sie mit einem Topping aus Tools. Falls die Abfolge im Heft an einen Workshop erinnert, ist das kein Zufall. Neben dem Magazin begleitet Lena Unternehmen auf ihrer Entwicklungsreise hin zu Organisationen neuen Typs: agil, bedacht und mit Sinn. Während andere noch sagen: „Wir müssten mal…“, hat sie schon den ersten Prototypen getestet. Obwohl Unternehmerin, hat Lena über etwas so Absurdes wie Zimmerpflanzen und künstlich erzeugte Natur promoviert und weiß fast alles über Biofakte.

 


Martin
schwimmt schon mal im Oktober durch den Berliner Landwehrkanal, wenn es die Uni von ihm verlangt. Im Magazin verleiht er mit klarem Kopf und grob skizzierten Ideen einen wohl geformten textlichen Körper und jongliert gekonnt zwischen Reportagen, Interviews und eigens erfundenen Rubriken. Neben dem Magazin ergründet er Gesellschafts- und Wirtschafts- kommunikation an der Universität der Künste und rudert mit einem Paddel auf Brandenburger Seen. Ein bisschen Nervenkitzel muss sein.

 


Emily
ist die Frau mit dem Mikro. Als Radiomacherin weiß sie, den Menschen die wichtigen Geschichten zu entlocken und redet nicht lange um den heißen Brei herum. Im Neue Narrative Magazin hat sie das Käppi auf, wenn es um Interviews und Kommunikation geht. Wer ihre Stimme aus dem Hörbuch+ Reinventing Organizations kennt, weiß, was Emily letzten Sommer getan hat. Sie ist den Organisationen und Protagonisten auf den Fersen, die von neuen Betriebssystemen und einem achtsamen Miteinander erzählen können. Emily faltet Origami mit verschlossenen Augen und ist unser wandelndes Mixtape. Sie fährt mit dem Fahrrad von Berlin bis nach Wien und brennt für Popkultur und Nonkonformismus.

 


Simon
hat den Astronautenblick, wenn es um das Neue Narrative Magazin, unsere Welt und die Zukunft der Arbeit geht. Während er seine systemischen und integralen Fähigkeiten in die DNA verschiedenster Organisationslayouts massiert, liest er im Magazin zwischen den Zeilen und will eine sinnvolle Wirtschaft gestalten, die Menschen und Umwelt zugute kommt. Diese Geschichten zu verbreiten, ist sein Antrieb für das Neue Narrative Magazin. Als Mitgründer von TheDive ist Simon unsere unermüdliche Netzwerk-Krake und bringt Community und Organisationen in regen Austausch. Natürlich auch mit dem Magazin. Am Wochenende stiefelt er durch die Felder der Uckermark.