Man verlernt nie aus

Organisationen sind adaptiv und können sich entwickeln. Und wenn sie relevante Entwicklungen verpassen, werden sie abgehängt. Als Organisationen entwickeln können wir uns aber nur, wenn die Mitarbeiter*innen bereit sind, zu lernen, infrage zu stellen und auch zu verlernen. Aber was ist Lernen überhaupt?

Würde in der Quizsendung Familienduell gefragt werden: „Wir haben 100 Leute gefragt: Wo lernt der Mensch?“, wäre die Top-Antwort vermutlich: „In der Schule.“ Wir assoziieren mit Lernen schnell schulische Bildung und Faktenwissen, aber das ist nur ein kleiner Teil dessen, wie und was wir lernen: Wir lernen ständig, weil wir ansonsten nicht lebensfähig wären. Es beginnt mit Fähigkeiten wie laufen und sprechen, aber auch soziale Kompetenzen wie das Einordnen von Gefühlen und das Finden von Kompromissen müssen erlernt werden. Viele dieser Fähigkeiten erwerben wir beiläufig, ohne dass wir es merken, wenn wir uns etwa einen neuen Arbeitsweg einprägen oder ein neues Gericht kochen – dann lernen wir implizit. Wenn wir bewusst unsere Aufmerksamkeit auf etwas richten, um es uns anzueignen, dann sprechen wir hingegen von intentionalem Lernen.

Was passiert, wenn wir lernen?

Im Gehirn befinden sich Milliarden Neuronen, die über Synapsen miteinander kommunizieren und zusammen komplexe Netzwerke bilden, die alle Körperfunktionen steuern. Für alle Lernprozesse müssen sich im Gehirn Vernetzungen bilden – ob wir die neue Bank-Pin auswendig lernen, Jonglieren trainieren oder konstruktives Streiten. Am Anfang eines Lernprozesses ist das Gehirn wie ein Wald, in dem kein klarer Weg von A nach B führt. Beim Erlernen einer Fähigkeit bilden sich neue neuronale Pfade.

Allerdings: Nur weil wir etwas einmal erfasst haben, ist es noch lange nicht für immer abgespeichert. Dafür müssen wir bleibende neuronale Strukturen im Langzeitgedächtnis bilden. Wissen, das wir häufig nutzen oder das wir als besonders relevant eingestuft haben im Lernprozess, können wir tendenziell schneller und besser abrufen. Oft und aktiv benutzte Synapsen sind stärker. Weniger benutzte Synapsen können schwächer werden und sich sogar auflösen – dann haben wir die Französischvokabeln aus der 9. Klasse vergessen. Hat das Gehirn ein Lernerfolgserlebnis, wird Dopamin ausgeschüttet, das die Verankerung von Informationen im Gedächtnis zusätzlich unterstützt.

Der Neurowissenschaftler Stanislas Dehaene erklärt in seinem Buch How We Learn, dass Lernerfolg auf vier Säulen beruht.1

Glaubenssatz 1: Anfänger sein ist unangenehm.

Viele Erwachsene haben Angst, sich zu blamieren, wenn sie etwas tun, was sie (noch) nicht können – auch so ein Relikt aus einer Zeit, in der Scheitern bestraft wurde. Dabei hat es Vorteile, öfter mal Beginner zu sein. Anfänger können Herausforderungen offener begegnen und daher besser zu neuen Lösungen gelangen. Shunryū Suzuki, Autor des Buches Zen Mind, Beginner's Mind sagt: Im Kopf des Anfängers gibt es viele Möglichkeiten, im Kopf des Experten dagegen nur wenige.” („In the beginner’s mind there are many possibilities, but in the expert’s there are few.”) Ein berühmtes Beispiel dafür ist das „Kerzenproblem”, bei dem Proband*innen eine Kerze an der Wand mithilfe einiger Streichhölzer und einer Schachtel mit Reißnägeln befestigen sollen. Die einzig mögliche Lösung ist es, die Reißnagelschachtel als Podest für die Kerze an der Wand zu befestigen. Viele Erwachsene tun sich damit schwer, weil sie die Schachtel auf ihre Funktion als Aufbewahrungsbehältnis reduzieren. Am besten schneiden in dem Test Fünfjährige ab, da sie offener sind und alles als Hilfsmittel zur Lösung des Problems betrachten.7Es tut uns also gut, uns einen Anfängergeist zuzulegen, zumal der technologische Fortschritt uns alle in gewissem Sinn zu „ewigen Anfänger*innen“ macht.

Glaubenssatz 2: Lernen ist frustrierend und öde.

Leider bestehen viele Weiterbildungsformate im Job wie Trainings oder Webinare hauptsächlich aus langweiligen Referaten und mehr oder weniger sinnvollen Gruppenübungen. Lernen kostet Energie, weshalb unser Gehirn sich nur dann darauf einlässt, wenn die Relevanz des Lernstoffs klar ist. Deshalb war es in der Schule auch so schwierig, sich auf scheinbar unnütze Dinge wie lineare Algebra einzulassen.

In jüngerer Zeit hat ausgerechnet YouTube dafür gesorgt, dass vielen Lernen wieder Spaß macht. Lernvideos und Edutainment erfreuen sich großer Beliebtheit. Ehemals frustrierte Schüler*innen bekommen durch witzige Tutorials wieder Lust, zu lernen. Ähnliches gilt für Sprachlern-Apps. Der Nachteil von Plattformen wie YouTube ist die fehlende Qualitätskontrolle. Da jede*r etwas hochladen kann, existieren neben guten Inhalten jede Menge Falschinformationen. Und das Lernen ist bei Videos und Apps nicht praxisbezogen, sodass die gelernten Inhalte, wenn sie hängenbleiben sollen, anderswo vertieft werden müssen.

Eine gute Mischung aus interessantem Input und aktiver Praxis ist das dänische Leadership-Bildungsprogramm bei Kaospilot, bei dem reale Business-Probleme durch kollaboratives Arbeiten gelöst werden. Doch auch von progressiven Schulen lässt sich noch etwas abgucken. Das didaktische Konzept flipped classroom („umgekehrter Unterricht“) funktioniert z.B. so: Anstatt theoretischen Input in der Schule zu bekommen und mit Hausaufgaben zu üben, konsumieren die Schüler*innen Wissen im eigenen Tempo zu Hause durch Lernvideos und nutzen die Unterrichtszeit, um zu vertiefen und mit einer Person, die Fragen beantworten kann, Gelerntes zu konsolidieren. Dass das funktioniert, ist allerdings auch eine Frage der sozialen Klasse, denn die Voraussetzungen fürs Lernen zu Hause wie genug Ruhe und Platz sowie die entsprechenden Geräte sind vor allem in bildungsnahen Familien gegeben. Für berufliche Lehrgänge von Erwachsenen gibt es ein ähnliches Konzept, bei dem Selbststudium mit Gruppenpraxis in Präsenzveranstaltungen vermischt werden: das Blended Learning.

Glaubenssatz 3: Lernen findet in Schubladen statt:

In der Schule wird Bildung in stark abgegrenzte Fächer aufgeteilt, obwohl Wissen immer in Kontexte eingebunden ist. Und auch in der Arbeitswelt sammeln die meisten immer mehr Spezialwissen in einem Fachgebiet. Wenn man aber Erkenntnisse aus unterschiedlichen Disziplinen kombiniert und Inspiration aus vielen Quellen schöpfen kann, ergeben sich wichtige neue Sinnzusammenhänge. Viele Genies waren keine spezialisierten Nerds, sondern hatten umfassende Interessen. Einstein war beispielsweise Beamter beim Patentamt, begeisterter Geigenspieler, Segler, Spaziergänger und Ornithologe – die Physik war ursprünglich ein Hobby.

Deswegen sollten Schulen Wissen mehr verknüpfen wie etwa im „Phänomen-Unterricht“ (Phenomenon-Based Learning), einem Konzept, bei dem Wissen aus verschiedenen Disziplinen auf reale Situationen angewendet wird.8Und Arbeitgeber*innen sollten ermöglichen, auch irrelevant erscheinende Interessen zu erkunden und verschlungene Pfade einzuschlagen. Auch Buchhalter*innen können von einem Programmierkurs profitieren, wenn sie dadurch zum Beispiel Tätigkeiten automatisieren können.

Die lernende Organisation

In klassischen Organisationen wird Entwicklung immer als das Erklimmen der Karriereleiter verstanden, eine Beförderung wird mit Entwicklungsfortschritt gleichgesetzt. Wenn es nicht weiter nach oben geht, bleibt nur der Weg aus der Organisation. Diese linearen Karrierepfade sind nicht mehr zeitgemäß und Organisationen müssen stattdessen an Inhalten orientierte Weiterentwicklungsräume in Form von vielfältigen Lernmöglichkeiten schaffen. Unter anderem deshalb rücken viele Organisationen seit einer Weile das Thema Weiterbildung in den Fokus, schaffen sogar eigene Learning-and-Development-Abteilungen.
Was dabei noch schiefläuft: Trainings werden häufig top-down angeordnet, Chef*innen oder L&D-Teamleiter*innen entscheiden, was Mitarbeiter*innen lernen sollen. Es gibt dann z.B. einen Standardworkshop für alle Führungspersonen. Viele schalten bei solchen Pflichtprogrammen ab. Besser geeignet ist selbstbestimmtes Lernen, bei dem die Mitarbeiter*innen mit entscheiden können, welche Wissenslücken sie füllen wollen.
Aber individuelle Fortbildungspläne sind noch keine lernende Organisation. Einzelne Expert*innen in Java Script oder Social-Media-Marketing nützen nichts, wenn die Lernprozesse nicht aneinander ausgerichtet werden. Peter Senge bezeichnete diesen Faktor als Teamlernen, als er die fünf Disziplinen einer lernenden Organisation beschrieb:

Auch New-Work-Prinzipien wie Selbstorganisation funktionieren nur, wenn Etabliertes verlernt wird. Management-Strukturen zum Beispiel: In hierarchieärmeren Umgebungen müssen Manager*innen lernen, Macht abzugeben und Mitarbeiter*innen dagegen, Macht und Verantwortung anzunehmen. Dafür ist innere Arbeit nötig.

Ein anderes Überbleibsel aus der Arbeitswelt, das sich lohnt zu verlernen: das Ego. Das Ego schafft unnötig Ängste und Leid, indem es uns stetig bewertet und kategorisiert: „Du bist nicht so gut gewesen wie xy.“ Trotzdem haben Organisationen Ego-Denken lange gefördert, durch Ellbogenmentalität, Beförderungen und Gehaltserhöhungen basierend darauf, wer sich am besten darstellt.

Lernen lernen

Wir lernen gerade erst, wie wir neu lernen und verlernen. Aber eins steht fest: Nicht nur Individuen sollten lebenslang lernen, sondern auch Organisationen – sie müssen eine sichere, motivierende und (ergebnis)offene Lernumgebung für Menschen schaffen anstatt primär karriereoptimierte Weiterbildungsplattformen zu bauen, mit denen wir dann die gleichen Fehler wie in unserem Schulsystem machen.